一、通用电气公司的组织管理
1、你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？ 答：合理。
(1)董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。 (2)股权结构高度分散，可以减少投资风险。 (3)股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
2、为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？ 答：集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。
3、通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则？ 答：运用了：一、因事设职与因人设职相结合的原则：1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。
二、权责对等的原则：1)．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。2)．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小，授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。3．正确地选人、用人。上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。4)．严格监督，检查。上级对管理者运用权力和履行职责的憎况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况。管理者读职，上级应当承担两方面的责任：一是选人用人不当；二是监督检查不力。引咎辞职制度值得在中国推行。监督、检查应该主要由授权者履行。 三、命令统一的原则：1.从最高级到最低级存在连续的等级链条，明确上下级的职责、权力、和连你方式。2.一级组织只能有一个负责人，实行首长负责制，正职领导副职，副职对正职负责。3.下级只受一个领导指挥，防止出现多头领导。4.上级不应越级指挥下级，以维护下级权威，可以越级检查。下级只对直接上级请示工作，可以越级上诉。
4、试分析通用电气公司组织结构调整与其发展战略的关系？ 答：案例中通用电气公司不断改革管理体制提及，通用电气公司为了使公司组织结构适应其发展壮大、扩大规模，把原来只有5个集团扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。并制定了公司长期发展的基本战略。到后来公司重新集权，更是为了更好的控制公司的执行力，有利于公司的发展
二、TCL王牌公司的人力资源管理
1、你认为TCL王牌公司的人力资源管理很好地体现了“以人为本的战略性激励”精神吗？如果是这样，那它又是如何体现的？
答：TCL王牌公司的人力资源管理很好地体现了“以人为本的战略性激励”精神。 如何体现： 其一，薪酬管理：
（1）公司薪酬管理政策比较灵活，应用利益驱动原理，将员工的收入与企业的效益结合起采。薪酬内容体系除基本工资外，不同工作性质和内容的人员有不同的奖金方案
（2）工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况，结合当地消费水平自身实际，研究制定适合本公司的薪酬方案；
（3）结合招聘组反馈的招聘信息以及定期的人员流失情况统计，分析本公司薪酬待遇的竞争力，并做相应调整，送总经理批准后实施；
（4）工资组还研究薪酬福利的激励效应，时刻注视着员工对薪酬待遇的态度，并将信息及时反馈给决策层，为公司战略经营管理提供支持。 其二，绩效考核：
（1）对员工的工作进行总结，鼓励先进，鞭策甚至淘汰落后，真正将员工按能力、绩效、素质等进行区分并区别对待，给员工以压力和动力，改变干好干坏、干多干少一个样的状况；（2）绩效考核坚持1)明确公开2)客观评议3)同步反馈4)体现差别四项原则。
2、试结合TCL王牌人力资源管理体系，讨论企业人力资源组织机构应如何设置，才能较好的发挥人力资源管理的应有职能？
答：一个企业的人力资源组织机构应当顾及以下几个方面： （1）招聘甄选人才； （2）工作业绩考核；
（3）员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训；
（4）结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。
TCL王牌的人力资源部设置了4个组：招聘组、培训组、工资组和绩考组。不难看出，这四个组基本解决了以上所有问题。招聘部为各业务部招聘和调配人才；绩考组进行工作业绩考核；培训组在员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训；工资组结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。由此可见，TCL王牌的人力资源管理体系是较为成功且健全的，从招聘到培训再到调配职务，面面俱到才能使一个企业的人力资源得到有效利用，从而使企业效益最大化。
3、作为像TCL王牌这样的家电企业，你认为其人力资源管理系统设计应注意些什么问题，如何才能有效体现：“以人为本”的宗旨和原则？ 答：（一）积极关注员工的需求和能力变化，及时调整职位。 （二）建立完善的人力资源信息系统。
（三）组织内训，提高人力资源从业人员的素质。 （四）人力资源规划要注重对组织文化的整合。
（五）人力资源规划要使组织和员工都得到长期的利益。 （六）善用激励策略，保持员工对工作的积极性。
三、摩托罗拉平衡工作与生活的经验
1、摩托罗拉公司如何实现工作与生活的平衡？员工服务作用有哪些？ 答：如何实现：
（1）设立“道德专线”，为员工提供信息、忠告和建议等服务，员工可以利用它探讨任何疑虑或问题，处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。 （2） 摩托罗拉设有“员工服务委员会”，它是一个专门为摩托罗拉员工提供服务的机构。员工服务委员会的委员由来自不同层面的员工组成，人力资源部总监和员工关系经理作为委员会的顾问，为委员会提出建议，并批准职工委员会的活动计划和活动费用。
（3）摩托罗拉员工委员会经常组织各种各样的员工活动，包括晚会、卡拉OK、郊游、家庭日活动、球类比赛、游泳、俱乐部活动、运动会、对内对外救助、生日祝福、妇女节祝福、年终礼品等等，使摩托罗拉内部充满了人性化的色彩。
2:、结合案例谈谈非正式组织对正式组织目标的实现起到怎样的作用？
答：摩托罗拉的案例主要证明了非正式组织对正式组织目标实现起到的积极作用：
（1）满足员工的需要，例如业余或工作中的频繁接触及其带来的友谊，可以帮助员工消除孤独感，这一点在摩托罗拉公司组织的各种活动中体现的淋漓尽致。
（2）人们在非正式组织中的频繁接触会使他们相互之间的关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。在摩托罗拉，员工们在晚会、卡拉OK、运动会中增进感情成为生活和工作的好伙伴。
（3）非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发的帮助正式组织维持正常的活动秩序。摩托罗拉的员工委员会致力于服务员工，所做的一切都是为正式组织服务的。
3、与社会第三方服务组织相比，摩托罗拉员工服务是否会拉低效率？它可能拥有哪些优势？可能有怎样的局限性？ 答：不会。
优势：各种活动不仅丰富了摩托罗拉员工的生活，减轻了员工的工作压力，让员工可以拥有更加健康的身心投入到工作中去，而且大大增强了摩托罗拉公司的凝聚力和员工的自豪感，增加了员工的忠诚度。 局限性：（1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 （3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
4、假如你是摩托罗拉公司的决策者，你认为还可以利用哪种非正式组织使得正式组织的目标更好的达成。 答：（1）建立工作团队，有效利用工作团队。
（2）建立直线、参谋及相互关系，正确发挥参谋作用。
管理学原理案例解析（第三篇）
