量表法 行为锚定等级量表法 关键事件法 结果法 目标管理法 范围广 很难开发，实行耗时费力，在提供有助于改善绩效的特定反馈方面是极其不错的，目标难以量化的职位、某些关键岗位适用 对事件进行记录，结果较为可靠，客服主观偏差，但关键事件难以界定，记录耗时费力，目标难以量化的职位、某些关键岗位适用 着重于重要结果，短期导向，没有涉及到员工间的比较，目标容易量化的岗位适用 情景实例
实例5：索尼公司的绩效考评体系
索尼公司运用“5P”的绩效考核体系全面评估员工的业绩，其中“5P”指的是个人、岗位、过去、现在、潜力五个因素。一个人在一个岗位上，首先要符合这个位置的要求。员工是否得到提升，公司要考察其业绩，业绩本身由三部分构成，即过去的业绩、现在的业绩和将来的业绩。将来的业绩是看不到的，但是可以预测他的潜力。
索尼公司绩效考核也是一种周期性的制度，实行年度绩效考核制。年终的绩效考核首先是员工的自我评估，到年末每个员工需要依据年初制定的绩效计划，对照公司发布的绩效考核的标准，进行工作业绩完成情况的自我评估。然后员工的直接上级对员工进行评估，直接上级会与员工进行谈话，针对员工的工作内容进行综合分析，并对员工的工作方式、工作态度、团队合作精神等内容进行评估。在评估过程中，就会发现员工的优秀与不足之处，第二年的目标也会在这个过程中确定下来。其次是对团队绩效进行评估。要求各分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明评估的结果和原因。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属提高技能。如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要提出目标。通过对各部门进行评估可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。
第四节 战略性绩效管理工具
战略性绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程。做好绩效管理的关键，就是运用适当的战略性绩效管理工具，将战略传导给每一位员工，并化为员工的行动。
一、外部导向法—标杆基准法
（一）标杆基准法的含义
标杆基准法（Benchmarking），又称标杆管理，起源于20世纪70年代末。开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践同最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述的观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，
创造优秀业绩的良性循环过程。
（二）标杆管理的分类
标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该基于自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标。如表6-9所示。
表 6-9 不同类型的标杆管理方法之间的对比
合作
程度
内部标杆管理 内部绩效为标杆 高 竞争标杆管理 竞争对手为标杆（产品、服务、工作流程） 低 职能标杆管理 行业领先或某些组织的优秀职能为标杆 中 操作性标杆管理 同行最优秀的运作方法为标杆（流程、业务） 中 战略性标杆管理 同行业最好的组织为标杆（财务、市场状况） 中 标杆管理的类型
标杆的对象
（三）标杆管理的实施
标杆管理的规划实施有一套严密的实施步骤，通常可以按照如下步骤进行：
行动阶段 进入新一轮标杆 分析阶段 规划阶段 确定标杆管理内容 明确标杆管理对象 收集标杆管理数据 信息的绩效改相关性 进程度 高 低 高 中 中 高 低 高 中 非常高
确定目前绩效差距 明确将来的绩效水平 交流标杆管理比较结果 综合阶段 确定将来要实现的目标 制订行动计划 实施和监控具体行动计图 6-7 标杆管理流程示意图 （四）标杆管理的缺陷 重新标杆管理 将标杆管理融入企业管任何组织在推行标杆管理活动时都应该清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多见效阶段 取得领先地位 “陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类：
1．标杆主题选择缺陷。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但是在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组织除了信息难以获取之外，也倾向于用同样的方式来做同样的工作，这样产业内容易出现“近亲繁殖”问题。
2．标杆瞄准的缺陷。在锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应当重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。
3．标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的，最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。
4．过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时间制定一套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。
5．忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，如何确保自身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。但是，事实上一些组织不顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。
标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组织自身的特点并促进组织战略目标实现为原则，既有“拿来”，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值。
情景实例
实例6：施乐公司的标杆管理
施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。公司的最高领导层把标杆管理看成公司的一项经常性活动，并指导其所属所有机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段，10步骤”标杆管理方法被其他公司认可和使用。施乐公司的经验可以借复印机的标杆管理为例。
1．规划阶段
（1）确定标杆管理的内容。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。
（2）确定标杆管理的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
（3）搜集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。
2．分析阶段
（1）确定目前的绩效差距。之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
（2）确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
3．综合阶段
（1）交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000小时，投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
（2）确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980
年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。
4．行动阶段
（1）形成行动计划。必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。
（2）实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。
（3）重新标杆管理。如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。
5．见效阶段
在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
二、关键绩效指标
（一）关键绩效指标的含义和特点
关键绩效指标（简称KPI）是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。其主要特征是：
1．关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。 关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。表6-10中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。
表 6-10 关键绩效指标的类型
指标类型
数量 质量 成本 时限
举例
工作时数；服务的顾客；处理的文件
信息的获取 工作记录
工作记录；上级评估；
准确率；顾客满意度；投诉率
顾客评估
单位产出的成本；相同财务约束下的产出 财务数据 及时性；工作的进度 上级评估；顾客评估
2．关键绩效指标体现绩效中对组织目标增值部分。
关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
3．关键绩效指标是员工与管理人员在工作期望、工作表现方面沟通的结果。 关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一个辞典，管理人员和员工在沟通中就可以有共同的语言。
（二）确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标应坚持以下原则：
1．目标导向原则。所谓目标导向是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略目标逐层分解，并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于组织战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系。因此，设置KPI应将组织远景与部门、个人运作相连接，与内外客户的价值相连接，以体现KPI对组织战略目标的支撑作用。
2．二八原则。所谓的二八原则，是指一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。绩效考评并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须有数量限制，一般最多不超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。
3．执行原则。再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，在完善的KPI指标体系，都需要各级领导及员工认真地贯彻执行，KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI过程中的各种困难和障碍，是KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。
4．客户导向原则。客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织耐以生存的基础，“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应该把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任。
（三）关键绩效指标分解的工具和技术 1．鱼骨图分析法
鱼骨图，也叫石川图，最早是日本人石川馨发明的一种解决质量问题的方法。鱼骨图分析法是一种透过现象看本质的分析方法。这种方法是用鱼刺图形的形式来分析特定问题或者状况，以及它产生的可能性原因，并把它们按照一定的逻辑层次表示出来。
鱼骨图分析法的步骤如下： （1）确定一个讨论主题；
（2）用头脑风暴法讨论造成问题原因的主要种类；
（3）在挂纸或者白板的正中写下问题，在问题周围画框，然后画一个水平的箭头指向它。在主箭头的旁边画上分支表示原因的分类；
（4）用头脑风暴法找出所有可能的原因，并在对应的原因分支上记下来； （5）再针对子原因进行深化，找出更深层次的原因； （6）找出所有原因之后，集中讨论原因较少的部分。
鱼骨图的精髓在于利用头脑风暴法充分发挥集体的智慧，通过逻辑性很强的“剥洋葱”式的方法逐步找出支撑分析主题的关键因素，是一种找出问题“根本原因”的方法。比如某企业的战略目标是“在同行业处于领先地位”，用鱼骨图的形式表示如图6-8所示。
客户服务 客户满意度 客户投诉率 销售成本 产品质量 利润增长 销售额 居于同行业领先地位 信息化管理水平
绩效管理培训课件
