并对契约上的内容与管理者达成一致，形成正式承诺。这样不仅会使员工更容易接受绩效计划，产生满意感，而且会使组织整体的目标与全体员工的努力方向达成一致，这对于整个绩效管理过程的顺利实施都有巨大的意义。
（二）绩效辅导
绩效辅导是管理者依据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续地指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为重要，在某种意义上来说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。绩效辅导的作用主要体现在以下几点：通过绩效辅导及时了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整；了解员工工作时间遇见的问题和障碍，以便帮助员工解决困难，提高效率；掌握一些必要的评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力；帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心；提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。
典型的辅导方式包括“教学型”和“学习型”两种。“教学型”的辅导方式侧重于“指导”，即直接告诉员工该如何去做。管理人员凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导方式对在一线工作的员工特别有帮助。“学习型”的辅导方式侧重于“引导”，即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案的时候非常有效，尤其是对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。
绩效辅导的内容既要包括员工的工作方法、结果，又要重点关注完成关键绩效指标或工作目标所需的能力。绩效辅导包括了日常工作辅导和阶段性回顾两阶段的内容，日常的工作辅导包括具体指示、方向引导、鼓励促进等，阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会讨论交流，集思广益，帮助部门和员工改进和提高。
绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的管理流程包括以下四步：首先，设定目标。管理者必须首先明确员工应该达到或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效辅导；其次，绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素，而且在不同情况下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三个方面综合分析诊断；再次，策略选择。策略选择包括选择改进要点和解决问题的途径。选择改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。问题解决的途径可以从员工本人和管理者两个方向来采取行动，员工本人可以选择向管理者或者有经验的同事学习等方式，管理者可以选择诸如向人力资源专家咨询等措施；最后，实施改进。选择好的绩效辅导策略和时机后，绩效辅导就进入实施阶段。
在绩效辅导的过程中应该注意以下问题：首先，绩效辅导应该突出重点，重视对员工能力的指导；其次，绩效辅导既要关注绩效结果也要关注绩效完成的过程；再次，绩效辅导应该注意处理好“问”与“告诉”两种方式的关系；最后，在绩效反馈中应该重视反馈技巧，针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对待。
（三）绩效考核
绩效考核是对绩效计划实际执行情况的总结和复核。绩效考核的依据就是在一轮绩效周期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施于管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
纳入绩效管理体系的考核可以在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，因此他们会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和绩效管理人员基本达成共识，此次绩效考评只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，绩效管理人员已从“考评者”转变为“帮助者”和“伙伴”。
绩效考核是一项技术性很强的工作。这一阶段要完成的工作包括确定并培训评估者、拟定审核考核指标和标准、选择或设计考核方法等。
组织可以根据内部的具体情况，来选择“德、能、勤、绩”模式；“任务指标、职责指标和能力指标”模式或者“目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度”指标体系模式。考核标准的确定一般采用“标杆管理”，即参照本领域内处于领先地位组织的绩效标准来设定。考核的方法可以是图解式评定量表法（GRS）、关键事件法（CIM）、行为锚定等级评价量表法（BARS）、强制分布法（FDM）、目标管理法(MBO)、360度考评或上述某几种方法的综合1。
（四）绩效诊断
绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。
绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。
（五）绩效反馈
绩效反馈是指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。
为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应注意以下几个问题： 1．绩效反馈应当具体。
绩效反馈是为了让员工知道自己到底什么地方存在不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考评的结果，而应当指出具体的问题。
2．绩效反馈应注重解决问题。
在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题时，经理和员工经常会相互责备，从 1
请参阅陈全明：《人力资源管理概论》，清华大学出版社，p170-178，2015年。
而陷入无休止的有关问题发生原因的争论。尽管解决问题需要对原因进行分析，但评估面谈最终还是应该注重提出解决问题的方法。
3．鼓励自我评估。
在面谈开始时先让员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。
4．引导员工积极参与。
研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现、提高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对于绩效评估的看法以及参与制定绩效目标的讨论。
5．注意绩效面谈的技巧。
绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的效果。表6-3列出了绩效面谈的十项要求。在绩效面谈中综合应用这些方法，可以使员工更容易接受反馈信息、对面谈感到满意并乐意在未来改善与提高绩效。
表 6-3 绩效面谈的要求
（1）建立和维护彼此之间的良好关系 （2）明确陈述面谈的目的 （3）鼓励员工充分发表自己的意见 （4）善于倾听 （5）避免对立与冲突 （6）重点在绩效而非性格 （7）面向未来而非过去 （8）兼顾优点和缺点 （9）问题诊断与辅导并重 （10）适时结束面谈 情景实例
实例3：海尔的“赛马机制”
“真诚到永远”的海尔集团的成功与其在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制是分不开的。
在海尔的领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是管理者能不能将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分地发挥出来，海尔实行人才的“赛马机制”，将员工的考核与人员晋升和转岗联系起来，去发挥最大的潜能。正如张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”
海尔集团的“赛马机制”是一个人才的发现与培养的动态过程，这一机制在公司内部体现为 “三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。考核成绩优秀者，试用员工可以转换成合格员工乃至优秀员工；考核成绩不佳者，就会由优秀员工转换为合格员工、试用员工，甚至退到劳务市场，内部待岗。更为严格的是，每次考核后，都要按比例确定试用员工，三工的比例保持在4∶5∶1，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企
业就砸谁的饭碗。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故，被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。这种绩效考核与员工职位升迁的严格挂钩，极大地激发了员工创造力，为海尔的成功奠定了坚实的人才基础。
第三节 绩效考评流程和方法
绩效考评作为绩效管理系统的重要环节，能够为人力资源管理的各项职能提供重要的决策依据。本节将围绕绩效考评的流程及其技术应用展开介绍与分析。
一、绩效考评的流程
绩效考评的一般过程主要包括：确立目标、建立绩效考评系统、收集整理数据、分析判断和输出结果。
（一）确立目标
绩效考评的核心目标是要通过绩效考评的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不论是组织的绩效考评，还是员工的绩效考评，都是基于这个共同目标。绩效考评的对象不同，其评价结果也会有所不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同。
（二）建立绩效考评系统
绩效考评系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由考评内容、考评周期、考评主体、考评方法和考评结果应用等要素构成，见图 6-6。
考评周期 考评主体 考评内容 考评结果应用 考评方法
图 6-6 绩效考评系统构成要素图
在绩效考评系统中，考评内容就是要解决“考评什么”的问题。在绩效管理实践中，绩效考评的内容一般包括工作业绩考评、工作态度考评以及工作能力考评。考评周期即“多长时间考评一次”，可分为月度考评、季度考评和年度考评等多种类型，考评周期的选择受考评内容、工作岗位、组织特点等多种因素的影响。考评主体就是“谁来考评”，根据掌握的绩效考评信息的不同，评价主体除了评价对象的上级以外，也可以选择同事、下级以及客户等来进行评价。绩效考评方法根据绩效考评的比较对象不同可以分为相对评价法和绝对评价法，也可以根据绩效考评的内容不同分为特征法、行为法和结果法。绩效考评系统的最后一个要素是评价结果的应用，在绩效管理实践中，绩效考评结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效考评结果，诊断员工存在的绩效问题，找到问题产生的原因，制定绩效计划，以
提高员工的工作绩效；二是绩效考评结果为其他人力资源管理子系统提供决策依据，特别是用于薪酬决策。
（三）收集整理数据
可靠的数据是绩效考评公正有效的重要保障。在绩效执行阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效考评阶段需要对收集到的各类信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必须是科学的、反映客观事实的。
（四）分析判断
分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。
（五）输出结果
考评结果不仅仅是一个绩效的简单排序，更重要的是指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励业绩优秀的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工去发现自身的问题，找出原因，主动改进。总之，只有详尽的绩效考评输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。
二、绩效考评的内容
（一）工作业绩评价
工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果，它反映了员工的工作效率和结果。业绩评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，达到组织发展的要求。
业绩评价对于管理者和员工都是非常必要的，管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标，对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一过程进行控制。员工则希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能够得到承认。
业绩评价是相对于评价对象的工作而言的，是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和成本等方面进行，不过，由于业绩评价关注的主要是员工的工作结果，要对员工的绩效进行综合反映，还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。
（二）工作能力评价
工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。
与员工的业绩评价相比，员工的能力评价显得格外困难，因为业绩是外在的、可以把握的，而能力却是内在的、难以衡量和比较的。在绩效管理实践中，员工的能力评价并不一定要综合评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，而是根据评价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、可以通过资格审查说明的能力，并不需要在日常的绩效考评中进行评价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或者资格认定。在员工能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。
（三）工作潜力评价
绩效管理培训课件
