培训体系 （草稿）
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第一章 培训的目的
第一条 培训的目的
从员工态度、知识、技能等方面培养公司发展所需要的各专业岗位人才，形成有竞争力的人才团队，以促进企业在同行业的竞争优势。同时，用学习来吸引和留住人才，以实现员工个人职业能力提升和自我更高价值的实现，最终达到企业与员工共同学习，共同进步，共同发展的双赢效果。
第二条 培训的定位
员工培训是为公司经营管理活动中的重要内容，对企业的生存与发展有着至关重要的意义，它是开发全员潜能与创造力，全面提升员工整体素质的必要条件。为有效开展这项活动，使培训工作同企业的企业文化、发展目标、管理方法密切结合，培训也必须结合企业的战略发展目标及行业的法规标准等。 1．近期目标与长远战略
公司员工培训既要满足当前经营管理的迫切需要，又要具有战略眼光，做到未雨绸缪，为公司的未来发展做好人力资源方面的战略储备。“近期”与“长远”有时会发生人、财、物等方面冲突，为长远打算的培训项目可能费时费力，又看不到立竿见影的效果，但我们必须眼
光放远，只要人才预测方向准确，经过培训的新型人才必将在未来一轮的竞争中产生出他人不可替代的巨大效益。培训体系的建设及完善是公司所有同仁众望所归的期盼。 2． 行业法律法规标准
同时，医药行业作为一个特殊产业，企业内部的培训也必然有它的特殊性，比如常规的培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程，公司的培训工作任重而道远。 3． 打破传统培训观念，树立科学的培训理念 A．重技能轻态度
每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。 B. 缺乏意见征求（以实际需求为出发点制定培训计划）
各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员是否满意？导致企业组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训相关部门又难以给予满足的矛盾。
C． 重培训轻测量及结果
培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据说明培训效果是一种欠缺。因为没有培训效果的量化数据分析，很难体现培训成果。 D． 重数量轻质量
培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。 E． 外部培训优于内部培训
考虑任何一种培训方式，都应该考虑两点：成本和效果。对于企业来说，结合分析自身企业实力和员工发展情况来选择合适的培训方式来达到实际效果才是明智之举。 F． 员工培训只是人力资源部的工作
缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务
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相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。 G． 期望值过高
培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。
第二章 培训的基本原则
第一条 培训方向 1． 基本素养
培训内容：包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。主要以增加知识、建立正确的工作态度为主，以建立正确的态度为突破口，激发员工正确且强烈的动机，产生积极的持久的行为。 培训对象：以新进企业员工为主。 2． 专业素养
培训内容：包括与工作、相关岗位直接有关的技能，如岗位专业技能、特种作业技能等方面的内容。主要以提高个人专业知识技能为主。 培训对象：以在职员工为主。 3． 管理素养
培训内容：包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识技术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标，提高员工执行力，提升团队战斗力，最终引发组织希望的绩效。 培训对象：以资深员工、管理岗员工为主。
第二条 培训计划的制定 1． 符合企业的培训目的
培训的根本目的是为了提高企业的基础能力，提高员工在工作中解决具体问题的能力，
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从而提高企业组织的效益。 2． 技能与素质培训并重
在注重专业知识技能的培训的同时，关注人格素质培训。知识技能的提高，可以改善工作绩效，提高工作效率；人格素质的提高，将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩效的改进起到重要的作用。 3． 培训贯穿职业生涯
培训应该从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工提供职业生涯规划中所列出的各种企业目标而需要的知识、能力、技术和发展性（培训、教育）活动。
第三条 培训实施 1． 全员培训
全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合
全员培训不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工也要努力充当培训者。 2． 培训效果最大化
在培训时注重理论与实践相结合。培训方式要符合成年人的学习习惯，使培训效果最大化。
3． 强调学员的参与和合作
培训方式要多以体验式、互动式的操练为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟、问答等，让学员在实践中总结理论知识，并在实践中加以应用。 4． 重点突出，尊重个性
全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员进行有针对性的培训，这是提高全员素质的必由之路。要在尊重和承认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应的学习计划，以达到促进每个人全面发展的目的。
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第四条 培训考核
1． 行为导向与结果导向的考核评估
评估内容 评估内容说明 主要是针对于受训者接受培训前后的工作表现进行评估，以确定培训是否真正对受训者的工行为导向 作起到了推动作用。这一评估主要是为了检查通过培训，员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。 结果导向 主要是衡量、评估培训对某一单位的产出的贡献，包括了量化指标以及定性指标。这一评估主要关心的还是培训是否为企业的经营发展产生积极影响 √培训前期进行 √培训前期进行 评估的时间 培训前 培训中 培训后 √培训结束一段时期后进行（如1-3个月） √培训结束一段时期后进行，通常是3个月、半年或一年 评估的主体 由受训者的直接上级主要负责、由培训讲师、人力资源部配合完成 由人力资源、受训者所在部门共同完成 业绩评估报告 观察报告、业绩评估报告、对照组 评估方法 2． 奖惩激励
一个良好的培训体系需要不断的总结改进，而一定程度的奖惩激励机制能有效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提升提供动力。
第三章 培训的架构
第一条 培训组织与职责分工
1． 公司人力资源部
公司人力资源部是公司培训工作的归口管理部门，负责公司年度培训计划的汇总、审批申报及实施跟踪，负责新员工入职培训及管理类相关培训课程的组织实施。
2． 其他职能部门
负责提出本部门人员培训需求，制定部门内部各岗位职责、岗位专业培训课程及讲义、文件
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公司培训体系建设
