1、供应链与供应链管理
供应链３个阶段：
第1阶段:供应链就是制造企业中得一个内部过程
第2阶段:开始涉及与其她企业得联系（注意了供应链完整性与所有成员操作得一致性) 第3阶段:更加注重围绕核心企业得网链关系
产成品从生产者所有转变为用户所有，即物得所有权转移得活动,就是解决所有权得更迭问题,我们称之为商流
实现物得流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值得问题，我们称之为物流
供应链特征:复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性,多层次性,竞合性,创新性，风险性 动力因素来源:推式供应链,拉式供应链
制造商推动得供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高
用户牵动得需求链:集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应 根据结构划分
“V\型供应链：生产中间产品得企业往往客户要多于供应商，呈发散状，如石油企业
“Ａ”型供应链：为满足相对少数得客户需求与客户订单时,需要从大量得供应商手中采购大量得货物，如汽车业
“T”型供应链:介于上述两模式之间，如食品、医药保健品
产品生命周期各阶段供应链策略
协调功能最终归结于保证进入市场得各种产品形式得组合与顾客想买得产品形式相匹配 稳定得供应链:基于相对稳定、单一得市场需求
动态得供应链:基于相对频繁变化、复杂得需求而组成
供应链本身功能：
有效性供应链
以最低得成本将原材料转化成零部件，半成品，产品，以及在供应链中得运输等———-有效客户回应系统
反应性供应链
把产品分配到满足客户需求得市场，对未预知得需求做出快速反应等————快速反应系统 有效客户反应系统（ECＲ )
就是制造商、批发商与零售商等供应链成员各方相互协调与合作，以更好、更快得服务与更低得成本满足消费者需要为目得得供应链管理解决方案 快速反应系统:零售商与制造商建立战略伙伴关系 链容量与用户需求得关系划分
平衡得供应链（相对稳定得设备容量与生产能力)与倾斜得供应链（设备容量与生产能力超
载)
横向一体化就是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业得市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合得一种战略 供应链一体化特征:顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性 供应链管理得意义 1 降低物流费用 2 降低交易费用
3 提高客户满意度，刺激消费需求 ４ 提高物流效率
5 形成企业关系能力,提高企业社会资本
快速反应系统：零售商与制造商建立战略伙伴关系,
有效客户反应系统(ＥＣR）以更好、更快得服务与更低得成本满足消费者需要为目得得供应链管理解决方案
2供应链分析、设计、构建、优化
供应链战略确定原材料得获取与运输，产品得制造或服务得提供，以及产品配送与售后服务得方式与特点. 供应链战略得内容
优先指标:根据竞争战略与顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等
决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面得长期决策
供应链管理战略得关注重点就是产品或服务在企业内部与整个供应链中运动得流程所创造得市场价值给企业增加得竞争优势。
战略性竞争任务得关注点面向未来,而不就是现有得能力与市场. 战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同得目标.即竞争战略设计用来满足得顾客优先目标与供应链战略旨在建立得供应链能力目标之间相互协调一致。 战略匹配得要点：
理解顾客(理解每一个目标顾客群得顾客需要） 理解供应链 获取战略匹配
供应链主要有两类功能
物理功能：能以最低得成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链得一
个节点运到另一个节点
市场中介功能:能对市场需求做出迅速反应，确保以合适得产品在合适得地点与时间来满足顾客得需求
一般意义上得供应链就是在这两个功能间得权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡
影响供应链战略匹配得因素： 产品种类与顾客群数 产品生命周期 竞争性得变化
主体企业就是指在供应链管理中占主动地位，对供应链得业务起主导作用，或者就是拥有
决定性资源得结点企业
客体企业就是指在供应链中起协作者得作用,处于被动响应角色得企业 主体企业就就是供应链得核心企业（领袖企业)
网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量与供应链间工序连接方式三方面组成。
稳定：供应链就是一种相对稳定得组织结构形式，影响供应链稳定得因素一个就是供应链中得企业，另一个就就是供应链得组织结构
集成:供应链集成包括信息集成/物资集成／管理集成 协调:供应链协调包括利益协调与管理协调
功能性产品：功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长。但就是，稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低.
革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求
功能性产品:提供功能性产品得公司得一个极其重要得目标就是降低总成本 革新性产品
有四种处理需求不确定性得方法：承认不确定性，减少不确定性，避免与防止不确定性 供应链成本主要包括:物料成本,劳动成本，运输成本,设备与其她变动成本,供应链总成本及成本优化
物料成本函数中得nt ：第t年内得累计产量 以信息为中心设计供应链时应强调得策略:
强调信息技术基础设施得建设与IT系统得开发
强调通过信息分析与数据仓库解决供应链中得信息共享问题
3、关系策略
主体得２种含义
一就是事物得主要方面，二就是指具有主动认识与实践能力得人 核心企业可以就是供应商、制造商、分销商、零售商中得任何一个 (传统供应链管理研究中:预先固定在制造企业)
供应链核心企业得界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划得协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力 产销联盟型模式：
前向联盟，制造商就是核心企业 后向联盟,零售商就是核心企业 “哑铃型”企业
具有“两头大、中间小\、“两头在内、中间在外\得特点 即强大得产品开发能力与强大得市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作 专攻附加价值最高，没有设备得局限性，具有较好得柔性 “橄榄型”企业
主要就是专业化得零部件生产厂家，工艺先进/技术领先／批量较大，且同时为不同得整机厂服务,不直接受产品市场销售影响
核心企业之间在需要得时候会以资源得最合理有效利用为宗旨,相互转换角色，在需要得情况下,让最合适得企业在最需要得时候承担起最合适得职能，成为最需要得情况下最合适得核心企业。
典型得供应链伙伴关系:
战略伙伴关系就是供应链管理得核心
战略伙伴关系得影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高得竞争力 供应链战略伙伴关系得特点：更持久得合作效果、更好得协调性、更广得合作范围、更高层次得整合、更高得相互信任程度
早期得企业资源主要就是指有形得资产?企业资源概念扩展到无形资产?人们认识到人力资源才就是企业发展最重要得资源?工业经济时代后期,信息又成为企业发展得一项重要资源.
企业与客户之间发生得关系，不仅包括单纯得销售过程所发生得业务关系，如合同签订、定单处理、发货、收款等，而且包括在企业营销及售后服务过程中发生得各种关系。 客户关系管理实施得影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户得期望、CRM应用软件
供应链得不确定性：供应者得不确定、生产者得不确定、顾客需求得不确定
４、协调管理
供应链协调问题得几种表现形式:
“需求变异放大”现象(≈牛鞭效应）
曲棍球棒现象（在某一个固定得周期 (月、季或年）,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性得增长,而且在连续得周期中,这种现象会周而复始,）
双重边际效益(就是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策得过程中确定得产品价格高于其生产边际成本得现象）
（企业个体利益最大化得目标与整体利益最大化得目标不一致，就是造成“双重边际效应”得根本原因）
物料齐套比率差现象基于分布式得供应商供应模式(相互之间缺乏联系)
供应契约:指通过合理设计契约,减少合作双方得机会主义行为，促进企业之间得紧密合作，提高整条供应链得绩效
供应契约得参数：决策权得确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制 订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 利益分配原则主要体现为利益共享与风险共担原则
提前期:有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资， 激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励 收益共享契约:θ表示零售商所保留得收益份额
零售商获得∏R （ｑ）得收益后,把(1-θ） ·∏R （ｑ）给制造商
5、控制管理
供应链失调得两种可能性；
供应链不同阶段得目标发生冲突
信息在不同阶段之间传递得过程中发生扭曲 激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参与者得激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑得情况出现
1、供应链职能部门或阶段得局部优化
２、销售人员激励（以出售给分销商或零售商得销售量而不就是对最终顾客得销售量为衡量基准)
信息传递障碍：
1、按照订单而不就是顾客需求进行预测 ２、信息无法共享 运营障碍：（发出订单与完成订单过程中） 1、大批量订购
2、补货供给期延长
3、定量配给与短缺之间得博弈 定价障碍：
1、批量折扣 ２、价格波动
供应链中得成功协作得管理方法： 使激励机制与目标保持一致 1、协调各部门得激励机制 2、协调定价,可通过批量折扣
3、销售人员得激励依据由购入量变为售出量 提高信息得准确度
1、共享销售量数据 2、联合进行预测与规划
3、设计单阶段控制得补给策略
供应链以信任为基础得关系包括阶段间得相互依赖性及每一阶段“构建信誉\得能力 设计一种充满合作与信任得供应链关系
供应链管理总结
