阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！” 软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？” “你们部门提出的用人要求不对，条们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。 阮经理生气地吼道：“不管怎么说，件太高了，你们要求的那种人以咱任……” 结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；
结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题；
结果三：通常只好由双方的上司来“摆平”。如果人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总或总工，可能会产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；
结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；
结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。
（2）如果采取回避的方式 阮经理 “你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几任经理 “我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自个人，我们就干几个人的活，己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，那没办法，谁让招不来人啊！能给你招尽量给你招，这也是对工作负责到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。” 任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！” 通常的结果 结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；
结果二：问题一个也没解决。有的问题拖得时间长了，本身就成为问题。有些问题会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低；
结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；
结果四：公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，不求有功，但求无过。 （3） （3） 如果采取迁就的方式 阮经理 任经理 软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员，采取迁就的态度，在公司总经理面前为人力资源部任经理说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！” 任经理对阮经理在总经理面前为他们人力资源部说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，你就是再给我十个月的时间，就是把我们杀了，该招不到也招不到”。 通常的结果 结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；
结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作；
结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的；
结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降；
结果五：团队成员平等关系破坏。 （4）如果采取妥协的方式 阮经理 阮经理找到人力资源部任经理：“你们虽然没有按时为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一阵要开发新软又是人员安排问题，手底下的人手我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事就先这样吧！招来一个人先让他干着，下个月你们一定得尽量帮我们招到人。否则到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下来，我们谁都不好交代。你说是吧？” 任经理 任经理见阮经理很给自己留面子，也表现得很有风度：“上个月没给你们招到五个人，真是不好意思，影响你们工作了，我有责竞争有多激烈，新成立了许多软才就缺乏，再加上咱公司给的工资又不算高。我说咱们用人这么急，又想要水平高的，就找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用高！这个月我再去找老总说说，多拨点招聘费，努力一把争取这个月把人招到。你看怎么样？” 通常的结果 结果一：起码表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；
结果二：处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易； 结果三：可能丢失原则。本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协当中被放弃。从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”；
结果四：以延误工作为代价；
结果五：问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候，可能会出现总爆发。 （5）如果采取合作的方式 阮经理 任经理 件，每天一大堆事，又是技术问题，任。你可能不知道现在人才市场又不够用，事太多，真是忙不过来！件公司，你知道本来软件开发人软件开发部阮经理抱着一种为解决问题而来的平和心态事先找到人力资源部任经理：“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发咱们不都是为把工作做好吗！” 人力资源部任经理：“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够我们的任务。” 部配合的地方，你别不好意思说，的问题。放心吧！你们的任务也是通常的结果 结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；
结果二：某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从对方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现良好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；
结果三：团队价值得到提升；
结果四：双方的工作目标均得以达成。 【本讲总结】
本讲通过实例分析并解释了各种处理团队冲突的方式的优劣。掌握了这些要点，可以在以后的工作中针对不同的情况选择有效的处理方式，使工作效果更好。 【心得体会】
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
第讲如何处理团队冲突
