三鼎控股集团有限公司企业标准
工程成本控制办法
Q/SDJG 01.11.03-2015
1 目的
为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围
本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责
3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。
3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。
3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。
3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。
3.2.1负责目标成本初步编制并报审。
3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管理。
3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。
3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作
的监督。
3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控
4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定
4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。 4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成本控制指标。 4.2.4
4.2.5 批准执行版目标成本。施工图设计阶段，建设管理事业部依据审定的施工图设计文件编制目标成本，填报《目标成本确定审批表》（附表CK01）报集团批准后作为最终执行版。
目标成本确定审批表 是 最高层 否 目标成本确定审批流程图
4.3 目标成本实施 4.3.1成本目标过程控制
4.3.1.1项目部、子集团（公司）、建设管理事业部、集团职能部室根据各自职
责，严格依据目标成本，对项目开发过程中各阶段成本实施连续监控和动态管理。 4.3.1.2依据部门职责组织或参与所有影响项目成本的业务，包括但不限于以下内容：
（a）总成本优化控制：围绕目标成本的限额指标进行设计优化。
（b）低效资产设计指标的控制：如人防工程等政府法规强制要求建设的内容。 （c）结构设计指标控制：设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件。 （d）材料设备性价比控制：应选用适当并环保节能的材料、设备。
（e）建筑立面、室内精装修、景观环境及泛光照明等效果类设计的控制：方案汇报确定过程建设管理事业部全程参与，方案需经建设管理事业部测算后，连同成本测算一并向集团汇报决策。
（f）发图控制：正式施工图发出前，应提前征求建设管理事业部有关图纸测算 指标意见。
（g）招标（采购）、直接委托和限价。 （h）合同签订。
（i）设计变更与现场签证。 （j）合同付款。
4.3.1.3项目定位阶段成本控制
积极推行价值工程, 通过技术比较、经济分析、功能评价, 力求技术先进与经济合理相结合。不断寻求降低项目成本、提升项目价值的对策与方法。 4.3.1.4规划方案阶段成本控制
（a）需委托设计单位进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。 （b）总体规划设计每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，与目标成本进行分析比较，均不得突破目标成本，除非成本目标经过规定流程审批通过得到调整。
4.3.1.5施工图设计阶段成本控制
（a）完善设计委托合同, 促进设计方提高设计质量, 平衡技术与经济指标，施工图设计委托合同中应具备如钢筋、混凝土、模板含量、砌体含量、窗地比、墙地比等限额设计指标要求的条款，并载明：设计单位编制的施工图概（预）算不得突破发包单位编制的目标成本。提倡采用标准设计。
（b）项目部、子集团（公司）、集团职能部门或委托有资质的设计咨询单位，对施工图的技术性、安全性、经济性（全寿命周期成本最低原则）等进行审查优化，大力引进竞争机制, 运用价值工程等方法从中择优选定最佳的设计方案, 并督促原设计单位进行修正达到优化设计方案的目的。 4.3.1.6施工阶段成本控制
（a）除垄断性质的工程项目外，其他工程、货物、服务的采购不得指定，采取公开或邀请招标方式进行。原则上采用工程量清单计价模式。严格执行集团《招投标管理办法》、《建设工程合同管理办法》。
（b）垄断性质的工程项目（如水、电、气等）尽可能充分协调公关，最大限度降低成本。
（c）针对所有变更均应先编制审定预算再实施、动态监控，严格执行集团《建设工程变更管理规定》。
（d）所有现场签证管理遵循“一单一算”原则，严格执行集团《现场签证管理办法》。
（e）合同支付管理严格执行集团《建设工程款项支付管理规定》。 4.3.1.7项目竣工交付阶段成本控制
竣工交付结算阶段实行联合审核制度，即子集团（公司）、项目部、建设管理事业部、社会中介机构联合审核，严格执行集团《建设工程竣工结算审核管理办法》。
4.3.2成本动态控制
4.3.2.1集团各职能部门、子集团（公司）、项目部在日常工作中必须积极主动参与控制影响项目成本的开发全过程，包括设计方案优化、招投标、合同签订、施工管理（设计变更及现场签证）、合同付款、竣工交付等。
4.3.2.2项目部负责建立动态成本台账（包括合同台账、设计变更台账和现场签证台账、项目动态成本信息报告），建设管理事业部核算实际发生成本是否在成本控制指标规定的范围内。
4.3.3成本动态分析
4.3.3.1集团各职能部门、子集团（公司）、项目部必须按项目目标成本的内容，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本分项超支现象发生的原因，及时采取控制成本的措施，填报《项目动态成本信息报告》（附表CK03）。 4.3.3.2《项目动态成本信息报告》是进行成本核算分析的主要文件，由项目部依据实际成本与目标成本的对比分析编制，报建设管理事业部审核。其主要内容包括：
（a）工程类成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。
（b）工程类成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本分项的变动情况及趋势判断。
（c）实际成本与目标成本的指标比较、差异说明及控制成本的建议。 4.3.4成本失控预警
4.3.4.1项目开发过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本分项即将发生或很可能发生超出目标成本时，工程类由项目部预先提出成本预警，非工程类由财务管理部预先提出成本预警。
4.3.4.2如果某个成本分项即将发生超支或很可能超支（如已经签订的经济合同总价已超支，变更设计测算已超支、签证费用已超支等）就必须预警，不得待整个成本科目实际发生超支之后再预警。
4.3.4.3按项目开发计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，视为超成本分项，应发出预警。
4.3.4.4在成本动态管控过程中需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。
4.3.4.5每月进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
4.3.4.6凡是集团颁布的有明确建造标准规定的分项目标成本不允许突破。 4.3.5成本目标调整
4.3.5.1成本超支的处理措施由项目部按成本分项超支预警的范围和要求填写
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