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中国企业领导人如何全球化
越来越多的中国大型企业在国内快速发展，并有志于向国际市场进军，以成为能够在世界经济舞台上纵横驰骋的跨国公司。
而我们审视成功的跨国公司，发现：管理跨国公司的领导人，有必要具备特殊的领导力素质；如何选拔及培养具有全球竞争力和领导力素质的各阶层领导人，是一个新的课题。中国大型企业一旦走出国门，进军世界经济舞台，就必然面临前所未有的挑战，那就是全球化对公司及其领导者的挑战！
让我们先来了解一下全球知名跨国公司领导人的素质特征，自然就明白了，中国CEO要培养自身怎样的素质，才能很好地融入全球化浪潮。
全球CEO领导力素质的研究发现卓越领导人两大素质——国际适应性素质+普遍性领导力素质。 通过对15个国家和地区，跨越不同行业的55个卓越跨国公司的CEO的研究，Hay（合益）集团建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。
全球CEO领导力素质模型的研究，首先经过严格的标准和方法，选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。这些国家和地区包括：比利时，加拿大，法国，德国，香港，意大利，日本，墨西哥，荷兰，新西兰，菲律宾，西班牙，英国，美国和委内瑞拉。选择的标准包括：财务业绩，市场份额，股价指标，分析师评分，以及在同业中的声誉等。这些企业的CEO来自不同的行业，包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。
除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外，Hay（合益）集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组，以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。
这项研究发现，那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质：国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。
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国际适应性素质，是指那些CEO具有适应不同市场需要的能力。最优秀的全球化CEO们善于根据不同的国家和地区调节他们的领导风格以及运作方式。
而普遍性的领导力素质，则使得那些CEO能够聚焦于真正关键的问题和伙伴关系上。他们能够凝聚许多利益相关者：董事会，战略伙伴，机构投资者，员工，客户和各国的地方政府。卓越的全球化CEO受强烈的成就需要的驱动，他们希望不断地改进并且挑战卓越的标准。 以下就对这两方面的素质进行详尽的说明和分析。 国际的适应性素质
国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求，调节他们的领导风格和运作模式。这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作，他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性，并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。 研究发现，在不同的文化与国家中，他们常常在下列三个方面表现出灵活性： 1.建立业务关系的方式； 2.采取行动的基础； 3.实施权力的风格。
首先，在建立业务关系方面，他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作，又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。在强调个人关系的文化中，这些CEO重视与人培养相互信任和相互尊重的关系，有时他们可能更重视长远的个人关系而不是短期的商业利益。另一个特点是他们懂得“照顾面子”的重要性。他们尊重不同文化中的业务伙伴的权威、地位和年龄等等，而从不小看他人的智慧和经验。他们在建立个人关系方面，不仅用心而且相当有技巧，懂得通过正式和非正式的交往来建立和加固个人及业务关系。
在强调契约关系的文化中，卓越的全球CEO能够将个人情感与业务需要相分离。他们善于在业务交往中
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保持客观性；他们通过合同的完成来建立信任和尊重；他们更看重业务的结果而非人际关系。
其次，在采取行动方面，全球CEO的研究发现了两种相互矛盾的文化风格：强调计划和强调实施。强调计划的风格重视计划的周密性和逻辑性。他们制定或要求制定非常详尽的计划，研究多种可能发生的情景，事先确定实施的步骤，并且向下属解释为何这些行动是必要的。而强调实施的素质或风格，则倾向于用一种实验式的、即兴式的和实用的方法采取行动。他们重视挑选恰当的人选去实施计划，他们善于评估人员，建立有效的团队，以使团队中的成员相互配合与补充，并且充分信任被选中的下属的实施能力。他们做事有紧迫感，行动果断，痛恨官僚主义，强调在不稳定和快速变化的环境中详细周密的计划不恰当或不可能。
第三，在实施权力方面，全球CEO的研究也发现了两种相互矛盾的文化风格：中央集权式的和参与领导式的。中央集权式的CEO明确地告诉别人，他们是领导人和决策者，他们向下属描述并推销他们的远景，并常常独自负起行动的决策责任。他们自信自己的远景是正确的，并且有力地克服前进中的障碍。而参与式的领导素质使全球CEO善于营造组织气氛和架构，使所有团队成员都能做出贡献。他们尊重他人的能力和贡献，欢迎下属的意见和建议。他们与下属分享信息，并且鼓励下属多作贡献。 普遍性领导力素质
除了国际的适应性素质之外，全球卓越的CEO还具备十二项普遍性的领导力素质。它们分别是：广阔视野；分析思维；概念思维；真知灼见；政治诀窍；知人善任；卓越领导；影响他人；相信自己；勇于进取；社会责任；发起行动。
一、广阔视野的素质。是指那些CEO时刻保持对发展趋势、潮流和信息的敏感性，而且这种敏感性并不局限于对自己的行业。他们非常留意本行业及其他行业的社会和技术的变化及发展。这样他们就能够更有效地预期潜在的障碍和机会；在处理业务问题时就更有方法；并且可以从其他行业中引进新的想法。他们常常以“他山之石，可以攻玉”的态度，从其他行业中引进新的概念、流程和方法，来改变自己公司的架构、产品组合、市场定义、制造、销售等业务的关键要素。
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二、分析思维的素质。是指全球CEO善于系统地分析一个问题或一种情况的特点，确认问题的因果关系，有效地评估它的后果，并且理性地建立解决问题的优先次序。
三、概念思维的素质，是有能力发现那些不易发现的事物之间的关联，从复杂的情况中发现关键的及潜在的问题。这一素质包括创造性和归纳的技能。
四、真知灼见的素质。使全球CEO能够化难为易，将重要的事情从不重要的事中分离出来。他们常常能够见人所未见，从而重新定义自己的组织、市场及产品组合，并且能够确定必要的步骤，引导快速的决策，明确重点，用真知灼见为企业提供方向。
五、政治诀窍的素质。使CEO有能力分析问题和机会对组织和个人的影响。它包括预测发生的事情如何影响组织，并且确立一系列的行动去面对这些影响。具有这种素质的领导人充分认识企业文化，并在目前的企业文化中去寻求来自组织和个人的最佳反应。他们还懂得如何运用权力和政治关系；理解组织和个人行为的原因，包括潜在的问题、机会和政治力量。
六、知人善任的素质。是指CEO能为特定的任务挑选合适的人员，并且信任及支持他们的选择。他们拥有识人的本领，能够说出部下具体的品质，以及为何他们适合这些工作。他们还具有建立有效团队的能力，使团队成员的素质互相搭配和补充。
七、卓越领导素质。一个CEO需要面对许多团队，比如公司的高层团队，董事会，以及整个公司。卓越领导的素质和能力使CEO能够领导一群在一起工作的人们，得到他们的合作和承诺。这些CEO能使他人认可公司的使命、远景、目标和政策等等；他们以身作则，把决策的理由向受到影响的人去解释；并且他们能够运用复杂的策略去提高团队的士气和生产力。
八、影响他人的素质。影响他人意味着劝说别人,使别人信服,影响别人或使他人印象深刻。卓越的全球CEO时而运用逻辑和数据来说服别人;时而根据他人的兴趣来调整影响的策略;时而调动政治同盟军来实施影响。有时他们甚至做出非同寻常、使人难以忘怀的举动来影响他人。
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九、相信自己的素质。相信自己，主要是指在不确定的、模糊的、以及资料不全或矛盾的情况下，相信自己的判断或直觉。具有这一素质的CEO相信他们行动路线的正确性，并且坚持这个判断，哪怕他人反对；他们会把“分析师”的观点转化为一种判断或行动的进程，并成功地实施这一进程；他们还会在面对困难和极富挑战的业务问题时，表达出热情和积极态度。
十、勇于进取的素质。使得卓越的CEO不只是关心公司的业务结果，他们还将自己的表现与一种卓越的标准做比较。他们会努力去改善绩效，达成具体的业务目标；他们还会将自己的业绩与竞争者相比；并且为自己设立富有挑战性的目标。
十一、社会责任的素质。使得卓越的CEO将他们的角色延伸到组织外部。他们具体的选择和行动与更大的社会主题相联系，包括社会平等和正义、尊重差异和关心环境。具有社会责任素质的CEO会在做决策时有意识地保证公平；组织做出各种选择时会建立在社会问题的基础上，比如环境影响及文化的多元化。 十二、发起行动的素质。使得卓越的CEO为了创造将来的机会或避免未来的问题，而在现在就采取行动。这些行动可能包括改变市场和产品，改变生产方式，发起新的研究，以及重组公司等等。
上述全球CEO的领导力素质，既包括了国际的适应性素质，也涵盖了普遍性领导力素质，这些素质，乃是从全球卓越跨国公司CEO的研究分析中提炼总结出来的特征，也许未来将为中国企业领导人带着自己的领导团队、带者自己的企业走向全球提供一定的支撑力，为企业发现、评估、选拔全球化的企业领袖奠定一定基础。
同时，大量研究也证明了，这些全球化CEO的领导力素质是可以培养的。我们面临的相关挑战是，在一片“进军世界500强”的口号声中，企业能否从现在开始，扎扎实实地实施全球化领导力的培养和发展工作。这样，我们在五年之后，才有可能有一小批具有全球水准的企业领导人；十年之后，中国才有可能有一批具有全球竞争眼光和能力、真正实现“全球化”目标的CEO。
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