后备人才及大中专院校毕业学生培养机制与成长路线
（2013-4-18
）
“积极探索综合
为盘活现有人才资源，落实公司相关文件精神：
素质提升的机制和办法对学生、后备人才、中青年干部进行培育”同时对公司的培养机制进行完善，特制定本方案。
第一章
第一条培养原则：
总则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第二条培养方式：
公司针对中青年干部、后备人才及各大中专院校毕业的学生的培养方式主要分为：
（一）“师徒结对”。（二）“岗位轮换”。（三）“导师制”。
第二章
第三条适用范围：
师徒结对
“师徒结对”适用于入职公司的新员工，主要以各大中专院校毕业的学生为主。
第四条培养期限：
按照公司“成长通道”（附件1），“师徒结对”培养协议原则上不低于两年。
第五条师徒条件：
（一）指导师傅的条件：思想政治素质好，责任心强，原则上选择一些经验丰富，具备突出技能的岗位能手担当指导师傅，各部门、科室（队组）的管理岗位人员和骨干员工有对新入职员工进行培养的责任和义务，应承担指导师傅责任。
（二）徒弟的条件：按时通过试用期的员工。院校毕业的学生）
第六条培养目标：
通过指导师傅传授，使徒弟熟练掌握相应岗位的理论知识和操作技能，不断提高工作水平，提高解决问题的能力，促使越来越多的青年员工尽快成长为熟练的岗位能手，在工作上独挡一面，按照“成长通道”基本能够晋升到下一个岗位层次。
第七条培养程序及职责：
（一）按时通过试用期的员工必须参加“师徒结对”的培养方式。公司各职能部门及子分公司各科室、队组的负责人为第一责任人，根据各自内部的实际需要，选定传授的岗位（工种）
，并推荐符合条件
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（主要指各大中专
的师徒，且结合工作任务、目标和指导师傅的实际能力可确定
名徒弟，督促指导师徒结对教与学的开展。以师徒自愿结对为原则形成师徒结对候选人，经各单位分管领导确认后报本单位人力资源部（科）。（《“师徒结对”申报表》见附件
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（二）人力资源部将公司总部各职能部门提交的师徒结对候选人汇总后报总经理进行审核确认；各子分公司人力资源科将各自单位的
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师徒结对候选人汇总后报各子分公司厂矿长审核确认，部进行备案。
（三）符合条件的师徒双方签定“师徒结对协议书”3），明确培训目标、传授内容、双方的权利与义务。
第八条培养过程的监督和考核
并报人力资源
（详见附件
（一）传授过程的记录：师徒应在协议期限内对每个阶段的培训进行教与学的记录，包括周培训面谈日志、月度总结及反馈、工作业绩的记录、技术等级取证的记录等，并完成每阶段培训教与学的小结。
（二）人力资源部（科）负责跟踪每对师徒教学的情况，重点跟踪在传授过程中的记录；负责解决师徒提出的有关问题，确保结对教学的实效性。
（三）协议期满后，具体以“师徒协议”中制定的目标要求为主要考核。对于协议期满考核未达标的，延长协议期限，原则上不得低于三个月。再次考核不达标，则退出。（师徒结对考核表，详见附件4）
第三章
第九条适用范围：
岗位轮换
达到“技术员级”，通过《技术人员考核定级办法》晋级的与目前“专员主管级”的员工，且通过公司考察评议成为后备人才的全体人员。
第十条轮岗周期：
每年六月初，开始对后备人才实施轮岗培养。按照岗位性质、后备人才的经历情况等确定具体的轮岗周期，半年。
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原则上岗位轮换不得低于
第十一条轮岗方式：
（一）部门（科队）内部轮岗，由各部门（科队）负责人自行审批，报人力资源部（科）备案即可。
（二）跨部门（科队）轮岗，由各部门（科队）提议，分管经理（副厂矿长）、总经理（厂矿长）审批，报人力资源部（科）备案。
第十二条轮岗管理：
（一）各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。
（二）进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记表》（附件5），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。
（三）参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记表》为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。
（四）对轮换人员新岗位的考核每月进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。
（五）对连续两次考核结果为
C及D者，人力资源管理部门会同
，作
其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。对连续三次考核结果为理部门应将其调回原职且根据“董发
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C及D者，人力资源管
[2011]6号文件”规定向后备人
才选拔领导组建议退出。
第三章
第十三条适用范围：
导师制
“导师制”暂时适用于厂矿级领导班子，逐步向部室负责人、专员主管级推广。
第十四条培训原则：
实行全方位培训原则，即对受训员工从生活、学习、工作、综合素质提升等方面，进行全方位关注、沟通、交流。
第十五条导师级别：
根据导师的不同岗位层次，将导师分为高级导师、中级导师、初级导师三个级别，具体如下表所示：
导师级别高级导师中级导师初级导师
岗位层次
董事会、监事会、经理层、副总工程师
部室、厂矿级领导
专员主管级
培养对象部室、厂矿级领导
专员主管级新入职学生等
第十六条导师的选拔：
导师的选拔主要通过直接任命和推荐两种方式，选拔出的导师由公司人力资源部备案后，统一聘任并颁发聘任书。具体选拔方式如下：
（一）董事会、监事会成员可直接成为高级导师。
（二）经理层、副总工程师成员成为高级导师，须由总经理提名，董事长审核确定，最后在公司人力资源部备案。
（三）经“导师制”培养顺利结业，且符合导师任职资格的部室、
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