第一章
竞争优势与企业战略：
企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。
战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略 1. 计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为，
战略一旦确定就必须严格实施。
2. 模式（pattern） 一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择
3. 定位（position） 有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于
处理好战略一致性和创造性的关系 4. 愿景/期望（perspective） 5. 计谋（ploy）
*基于定位之下的改变，变化是一种常态。
企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。 产业组织模式
1. 产业组织模型 (I/O模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。
2. 以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。企业盈利水平的高低
不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。
企业战略管理的层次模型
1. 公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益
率的最大化。
2. 经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根
据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。主要目的是市场占有率和利润最大化。
3. 职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效
率。
企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。 问题
1. 如何理解企业战略与建立和发挥竞争优势的关系
在环境变化越来越快的情况下，企业竞争优势的建立和发挥不仅取决于战略承诺的坚定性和战略决策的科学性，而且还取决于企业战略实施过程中执行力和创新性，取决于企业的动态互动中的迅速和突然性
2. 产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？
区别：I/O 模型：建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的. I/O 模型主要关注产业结构 或外部环境的吸引程度， 而不是企业内部 特点.
资源基础的模型：强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力. 联系：都是以追求企业投资收益最大化为经营目标；都是根据企业自身情况出发而制定的
模式。
3. 企业战略不同层次的主要内容是什么？相互间的关系如何？
企业战略不同层次的主要内容：公司级战略、经营级战略、职能级战略 。 关系： 公司级战公司级战公司级战 略制定 略制定 略制定
经营级战经营级战 经营级战略制定 略制定 略制定
职能级战 职能级战职能级战略制定 略制定 略制定
4. 企业战略管理者包括哪些群体，他们在战略管理过程中起怎样的作用？
? 董事会：企业的最高决策，董事会有责任提出企业的战略意图和宗旨，批准企业战略管
理者为实现企业战略意图和宗旨而制定的企业战略，决议与企业战略实施相关的高层管理者任免、重大投资和融资的事项
? 高层管理者：根据企业战略意图、宗旨和董事会的具体要求，向董事会提出企业战略，
并且在董事会批准后负责企业战略的实施。在战略实施过程中，高层管理者还需要提出年度计划、预算以及重大投资和融资方案等，并在董事会批准后执行
? 中层管理者：在企业战略制定的过程中，他们可以对企业内外部环境分析、各种战略选
择的形成和最终战略的抉择做出重要的贡献。在企业战略实施过程中，将配角转为主角，战略实施的有效性和效率在很大程度上取决于企业中层管理者对企业战略的理解和支持
? 专业团队：具有良好的专业知识、掌握行业数据库以及相对比较宽阔的视野，容易在战
略态势分析和战略制定过程中保持相对客观的立场 第二章
外部环境的构成：
? 第一层次是企业的一般外部环境或者宏观环境，主要包括影响企业战略选择的政治与
法律、经济、社会文化、技术、人口等五大方面的各种因素。
? 第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，主要包括市场相关因素，如顾客诉
求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相关因素等。
? 第三层次是竞争环境，主要包括企业竞争对手的战略选择，行为模式和经营实力。 一般外部环境分析：5个
政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境
人口环境：包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族结构、收入状况以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。会导致企业劳动力成本、生产方式等方面的变化，从而影响企业的战略选择。
五力模型
它可以帮助企业战略管理者在3个方面提高战略决策水平：①预测现有行业盈利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业;②分析一个新的行业，并且决定如何进入这一行业；③分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的盈利水平。
行业竞争结构分析的五种力量模型： 替代产品的威胁 行业内部 竞争的特点 供应商讨价 顾客讨价 还价的权利 还价的权利
潜在进入者的威胁
潜在进入者的威胁：构成的进入障碍的主要因素：规模经济、产品差异、初始资本投入、顾客转换供应商的成本、进入分销渠道的难度、规模效益之外的其他成本不对称、政府政策和专利。
供应商讨价的能力：供应商所处行业集中度高、供应商的产品没有替代产品、顾客对供应商不重要、供应商的产品对客户非常重要、供应商的产品有差异、所供应的产品转换成本高、供应商容易前向一体化。
顾客讨价还价的能力：顾客所处行业集中度高、顾客所购买的产品没有差异性、顾客没有转移产品的成本、顾客行业的利润率很低、顾客容易进行后向联合、产品的质量不太重要、顾客掌握供应商的全部信息。
替代产品的威胁：评价替代产品的关键因素:产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品。
行业内竞争特点：内部有大量实力相当的竞争者、行业增长缓慢、固定成本高、库存成本高、产品差异小、产能跨越式增长、竞争者经营的目的多样、退出成本高。 问题：
1. 外部环境由哪些内容构成？它们之间的关系是怎样的？
? 第一层次是企业的一般外部环境或者宏观环境，主要包括影响企业战略选择的政治与
法律、经济、社会文化、技术、人口
? 第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，主要包括市场相关因素，如顾客诉
求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相关因素
? 第三层次是竞争环境，主要包括企业竞争对手的战略选择、行为模式和经营实力 ? 它们之间的关系：1、各个层次间互动 2、各个因素共同演进 2. 什么是五力分析模型？（上述）
第三章
进行资源分析的程序与重点包括以下几个方面（简述）
（1） 资源的数量和质量：在条件相同的情况下，一个企业拥有和可获得整合的资源数量
越多，资源质量越高，那么这个企业的竞争优势就会越大，战略的可选择性就越广。
（2） 资源的分布：一个竞争对手的资源分布比另一个竞争对手的更合理，那么这个企业
的资源优势就更大。
（3） 资源的稀缺性：一个企业所拥有的资源越是稀缺，那么这个企业的资源优势就越大 （4） 资源获取的难度：在相同条件下，越是难以获取的资源越有可能成为企业可持续优
势的来源。
（5） 资源的可转移性：如果资源优势的可转移性很弱，那么企业在实施跨行业或者跨市
场决策的时候就越需要谨慎。
有形资源和无形资源（图表）
财务资源 有形组织资源 资源 实物资源 人力资源 无技术资源 形资关系资源 源 声誉资源
能力分析: 企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能。企业的能力是企业在利用和整合资源的过程中，通过实践、学习、积累而形成，也是企业内部通过收集、传播和共享而增强的。（综合能力、整合能力、学习和创新能力） 独特的竞争优势
1． 竞争优势的稀缺性和独特性 2． 竞争优势的价值创造能力：价值创造力 ①取决于企业所在的行业 ②取决于企业的目标
市场 ③取决于企业的商业模式 可持续竞争优势
1. 竞争优势的学习和模仿成本 2. 竞争优势的不可替代 SWOT模型分析 在完成企业外部和内部环境分析后，企业战略管理者需要对整个战略态势的分析进行总结、比较和匹配，并且在这个过程中激发和形成若干可选择的战略
S——Strength 优势 W——Weakness 劣势 O——Opportunity 机会 T——Threat 威胁 ? SO战略—利用优势抓住机会的战略选择 ? ST战略—发挥优势减少威胁的战略选择 ? WO战略—利用机会克服劣势的战略选择 ? WT战略—避免劣势受到威胁打击的战略选择
企业的资产负债状况 企业内部产生现金流状况 企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等 企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平； 企业员工的数量以及素质、知识和能力结构 企业的专利、商标、版权和商业秘密 企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系 品牌和企业的声誉 内部环境 外部环境 机会opportunities 1． 2． 3． …… 威胁 threats 1． 2． 3． …… 优势strengths 1． 2． 3． …… SO战略 劣势weaknesses 1． 2． 3． …… WO战略 ST战略 WT战略 问题
1. 什么是价值链模型（图表）？价值链模型的作用有哪些？
企业基础设施 边 支持
人力资源管理 际
活动 技术开发 利
采购管理 润
基本 边 内部 制造与 外部 市场营销 服务 际
物流 运营 物流 及销售 利 活动 润
如果企业在价值创造最大的环节上具有独特竞争优势，当企业面临目标市场扩大机遇时就最有可能发挥自己的独特优势去扩大市场和提高价格。同样，如果企业面临外部环境的威胁，尤其是市场竞争激烈的时候，企业可以通过发挥自己的独特竞争优势避免受到打击。
2. 怎样理解企业竞争优势的独特性？
企业竞争优势的独特性主要源于能够发现了独特的顾客诉求，选择了独特的目标市场，创造了匹配的价值活动组合（商业模式） 、拥有或者能够整合有效运行上述独特商业模式所需要的资源和能力。
3. 什么是企业核心专长？什么情况下核心专长会变成核心障碍？
企业的核心专长实际上就是企业的目标市场、竞争定位或者商业模式与其所具有的资源、能力优势的匹配，而且这种匹配具有很高的价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性。
强调在企业大幅度调整目标市场、市场定位、商业模式，甚至自己主业的时候，核心专长也可能变成核心障碍，因为企业在建立核心专长过程中也同时形成了整个组织的刚性和惯性
第四章 战略意图、宗旨和目标 宗旨陈述的核心内容：
1. 企业的经营目的——市场、股东、员工 2. 企业的经营范围——业务和市场经营范围
3. 企业的经营方式——用什么方法和别人区别开
4. 需要建立和强化竞争优势的关键领域——好领域和研发
5. 企业对利益相关者的承偌——①资本市场利益相关者。②产品市场利益相关者。③组
织利益相关者。
6. 企业的愿景——希望实现的目标 问题：
1. 什么是利益相关者？简述企业主要的利益相关者？
利益相关者能使企业获得资源输入和实现收益，企业存在和发展都需要得到利益相关团体持续的支持。
① 资本市场利益相关者（股东或其他资金供应者）。
② 产品市场利益相关者（顾客、供应商、所在社区、工会等）。 ③ 组织利益相关者（企业的所有员工）。 2. 论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。
① 企业的经营目标。②企业的经营范围（业务经营范围 ，市场经营范围）。③企业的经营
方式。 ④需要建立和强化竞争优势的领域。⑤企业对相关利益团体的承诺。⑥企业的愿景
第五章 经营级战略
成本领先战略是一种可以在广泛和狭窄两个市场上，通过建立和发挥成本优势，力求占据成本领先位置的战略。（低成本。高收益） 1. 顾客诉求的选择
2. 建立成本优势的主要领域 3. 价值创造活动组合的特点 4. 成本领先优势的可持续性 5. 成本领先定位的风险
差异取胜战略是一种在广泛和狭窄市场上，通过建立和发挥差异优势，力求占据差异取胜位置的战略。
1. 顾客诉求的选择
2. 建立差异优势的主要领域 3. 价值创造活动组合的特点
4. 差异取胜竞争优势的可持续性 5. 差异取胜定位战略的风险 独特性定位战略
波特的定位战略不仅为企业战略选择奠定了理论上的基础，而且也为企业战略管理者解决竞争战略问题提供了指引。
波特有两个问题困扰着企业战略管理者：
⑵ 是否存在着一种整合战略。——①“夹在中间”。②技术和管理水平在不断提高。 ⑵如何避免同质化竞争？——“成本和差异优势地带”。红海---蓝海。
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