核心竞争力与多元化经营战略
从战略角度上看，制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来实行战略，才是使企业立于不败的根本战略。很多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而展开多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。
一、日本佳能公司多元化经营成功经验
佳能公司在50年代早期阶段，就确立了以技术为主导的经营战略基础，经过10年的专注经营，60年代初，佳能公司在照相机世界市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到技术的广泛前景，主动进入同步计数器行业（电子器），同样在佳能公司的专注经营下，也取得了相当的成功，同时，掌握了当时最先进的微电子技术，并且在人力方面实行了大量的积累。到60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力，持续进入了
复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。 佳能公司的多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的，这种多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联。这种建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，最后又反过来巩固和提升企业的核心竞争力，从而在两者之间形成了一种良性循环关系，使企业立于不败之地。1988年，佳能公司提出“二次创业”，计划进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大有待发展的新领域，“未来佳能”的战略计划从此实施，其基础仍是佳能拥有的核心竞争力。 二、日本松下电器公司
在我们人的印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。自80年代初开始，松下电器逐渐在世界市场建立“综合电子”的形象，以技术
研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成了电子信息产业的大型跨国公司。剖析其多元化经营的特点，不但可更好地理解松下电器的成长方式和过程，而且有利于我们的借鉴。松下电器在多元化经营方面有以下特点： 1、相关多元化的典型代表
松下电器的多元化发展过程中，各行业之间或是市场相关，或是技术相关，或是技术/市场相关，表现出较好的相关性。这表现在：松下电器的经营领域集中在弱电范围内，80年以来没有涉足任何重电领域；绝绝大多数产品以电子技术为基础或必须使用电为“动力源”；有些行业间构成上下游关系，有些行间则构成配套关系；坚持制造业经营。在独立企业层次更加重视相关性，松下电器拥有的公司众多（1996年合并财务报表者达262家），在独立企业层次上，有的是专业化生产企业，有的则是多元化企业。对后者，松下电器要求其相关性更高，例如，日本电气精器并入松下电器时，其主管请示松下先生公司未来发展方向，松下指示是“只做风的生意就行”。这家公司原生产电风扇，其后扩大至暖风机、排风扇、鼓风机、空调机、水处理机等大量“与风相关”的行业，被日本企业界誉为“风的松下精工”。 2、以销售服务为核心竞争力展开多元化经营
松下电器在长达80年的成长过程中，已经形成了独一无二的核心竞争力——专卖店方式的销售服务。松下电器1994年拥有23000家专卖店，是日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%，这些数字远远高于日本的索尼、夏普、三洋电机、日立等公司。充满活力并具有强大竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的原动力，所以被世人誉为“销售的松下”。 3、以战略联盟方式为主进入新行业
早在创业初期，松下电器开始从事车灯生产经营时，因为松下的经营资源与车灯行业所需的经营资源存有较大的差别。为补充不足，松下
电器委托若木器店制造木质外壳，委托东京冈田干电池厂生产干电池，然后自己开辟销售渠道，最终占领全日本市场。
在50年代，松下电器的电风扇、电冰箱、洗衣机等产品的生产经营也是走战略联盟之路。刚开始，松下利用自己的品牌和销售力委托专业厂家为其生产产品。不久，这些厂家大都希望并入松下电器，对此，松下电器采取收购或合资方式全面控制这些厂家的生产经营，将其纳入整个松下体系。值得提到的是，松下电器在收购专业厂家时，大多是由被收购方主动提出，再就是专业厂家并入松下电器后，松下基本上任用原班高级经营管理人员，只派出少数人员参加董事会。这是松下电器快速成长的重要原因之一。
1952年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进入到一个新的阶段；在海内外与世界一流的企业建立多种形式的战略联盟合作关系。例如，松下与索尼的录像机大战获胜的重要原因之一就是：松下电器及其子公司日本JVC公司与美国RCA、GE、荷兰飞利浦公司等大企业组成同盟。
进入80年代，松下电器为实现技术升级，向综合电子工业转移，更是大规模地与世界级大企业建立各种各样的战略联盟，例如IBM等企业。
这些广泛的战略联盟合作，使松下电器在进入新行业时的经营资源差别大大缩小，并且比自己去积累这些经营资源的效率更高、效益更好。 4、率先建立事业部制，适合多元化经营
1993年5月，松下电器成立了四个事业部：第一（收音机）、第二（电灯、干电池），第三（配电线器具）、第四（电热器材）。这在日本是最早的，在全世界范围内是社邦、通用汽车同步的。值得一提的是，松下电器是独立地创建了这种分权管理体制，而不是从国外企业引进的。
不但如此，松下电器还依照宏观环境的变化和本企业市场地位的变化，持续地调整公司的组织结构，以适合多元化经营的市场需求。例如，1935年成立松下电器产业股份有限公司时，采用分公司体制，其权限相对应集中到总公司，到第二世界大战期间，公司权力更进一步集中，几乎是松下一人独揽。但从1953年开始，为迎接日本的“消费革命”，再加上公司经营领域更加广泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。
5、从市场导向的家电行业转向技术导向的综合电子产业
松下电器在家电行的世界领先地位、日本第一位置主要是依靠其强大的市场销售水平，以此为依托，松下电器的家电产品种类从少到多，从日本到全世界。在80年代，松下电器实施战略调整：“从家电走向综合电子产业”，这是松下电器多元化发展过程中最为突出和困难的环节。它首先必须解决技术资源问题，因为日本家电产业是后发型的，外部技术资源容易获取，且家电产品大多技术含量不高，而以电脑、通讯为主的综合电子产业，正处在新技术层出不穷的飞速发展之中，且技术含量普遍较高。为此，松下电器采取扩大与发展的投入和战略联盟方式解决技术资源不足问题。从1994年的产品销售额分布来看，松下电器已基本实现了产业升级目标，成为世界上大型的综合电子企业。
三、青岛海尔集团
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称的成功典范。对此，我们将做专门的剖析。为众多的企业提供成功范例的基础。
1、根据企业自身水平控制多元化的节奏
这有两层含义：一是企业水平与多元化的节奏相配合，即水平一般时，节奏就慢一些，水平较高时，节奏就快一点；二是随着企业水平的提升，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力。以这些核心竞争力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营；海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才规模进入洗衣机行业；海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品；这个快节奏基于海尔集团1984－1996年13年所形成的企业核心竞争力；1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化，将有力地提升海尔集团的总体技术水平。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔持续提升的企业管理、品牌及销售服务水平。
2、根据行业相关水准进入新行业
多元化经营的成功率与本业与新行业之间的相关水准呈正相关，即相关水准高，成功率高，相关水准低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关水准，从高相关，到中相关，再到低相关发展。 1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存有高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，仅仅空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。 1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存有较高的相关性：技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，所以技术协同作用较明显；市场方面，品牌、销售等资源能够完全共享，是高度相关的。
核心竞争力与多元化经营战略
