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质量管理工具和方法

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3.用箭头表示出问题与原因之间、各主要原因之间、目标与手段之间的逻辑关系。箭头方向通常是由原因指向结果,目标指向手段(根据问题的不同,允许箭头做相反的指向,因此,建立关系图时,有必要预先规定好箭头的方向和定义)。

4.掌握全貌。

5.进一步归纳出重点项目,在图上可画上阴影线表示强调。 (四)应用关系图时注意的问题

在作图时要尽可能多地搜集情报,集思广益,重视各方面的意见。尽可能用生动的语言表述原因。要由小组成员共同作图。要反复修改,以便归纳出重点项目。

对于原因—结果型课题,以“为什么……”为题容易作图,分析不下去时,多问一个“为什么”。能够采取的措施务必立即采取,一旦发现新的事项或原因,立即调查或改变行动。若存在相互关联的环状因素关系,可考虑在某处断开。

二、KJ法(KJ method) (一)定义

KJ法也称为亲和图法,由日本的川喜田二郎开发出的一种创造性问题解决法,KJ取自其姓氏的字头。 KJ法是针对那些未来要解决的问题或未知、未接触过的领域的问题,搜集与之有关的想法、意见等语言文字资料,并根据其内在的相互关系(亲和性)做成归类合并图,从中找出应解决的问题和明确问题的形态。

KJ法具有与统计方法不同的鲜明特点,它属于问题发现型,而非假设查证型。该方法对搜集到的语言文字资料侧重于综合分析和分层,主要用感情、灵感等来归纳问题,毋需量化,这与其他几种工具的不同之处。 (二)用途

1.掌握处于不清楚状态的事实的资料,用以认识事实,比如处理面对从未进入过的市场领域的问题。 2.把一些零散状态的事实资料、意见、设想等归纳起来,使之系统化。

3.突破现状,旧有的概念体系一旦破坏、崩溃,思路观念又会处于混乱状态,则用KJ法再次归纳,使之系统化。

4.计划,把持有不同意见而能相互理解的人员组成计划小组,每个成员都为共同的目的提出自己的意见,然后把资料编成卡片,各自通过亲和图整理出自己的看法,这也是将个人想法系统化的过程。

5.有效地贯彻方针,即通过亲和图由上级到下级,再由下级反馈给上级,再修正,再向下,再反馈。这样一个循环过程使得管理方针得以彻底贯彻。 (三)应用程序

KJ法的主要工作在于作亲和图,它分以下几个步骤进行:

1.决定作图的题目。应当注意的是,亲和图适合于解决那些比较复杂的棘手问题以及那些需要花费时间慢慢才能掌握其本质的问题,对于那些需要速战速决的或是比较简单的问题则不大适合。

2.搜集语言文字资料。可采用直接观察、面谈、阅览、个人思考等方法,该步骤的目的在于把握事实,应防止主观臆断、先入为主,避免掺杂个人成见。

3.卡片化。即将语言文字资料做成卡片。

4.整理卡片。阅读每张卡片,把感觉到内容有相连的(有亲近感的)卡片集中,即根据语言文字的亲和性,凭借“感觉”来整理,而并非依据道理分析、成见、已有的标准来进行。

5.把归为一组的卡片内容用简单语言进行归纳并加以记录,作为标题卡。

6.作图。把全部内容做成易于理解的图解形式,按确定的位置排列卡片,再以适当符号画出卡片间的相互关系。

7.以口头或书面的形式发表。即把亲和图的梗概内容以口头或书面的形式表达出来。 三、树图(tree-diagram) (一)定义

树图也称为系统图,是一种通过对目的和手段进行系统的展开,以寻求解决问题、实现目的的最佳手段和措施的分析方法。

树图可以分为两类,一是以构成要素的展开为目的—手段关系的“构成要素展开型”。二是把解决问题时所采用的手段和对策作系统性展开的“措施展开型”或“因果展开型”。 (二)用途

树图主要应用于以下几个方面:

1.在战略计划活动中,将目标逐层分解,逐层落实。

2.新产品研制过程中设计质量的展开,明确要达到设计目标需要哪些质量特性。 3.在质量保证活动中,展开各部门的质量保证。

4.解决企业内部Q(质量)、C(成本)、D(产量)等方面的问题。 5.企业内质量责任制的明确等。 (三)应用程序

制作树图的一般步骤如下:

1.明确所要达到的目标。把最终目标简洁地表示出来,并记录在卡片上。

2.提出实现目标的方法和手段。既可从高到低展开,也可以相反,或根本不考虑级次而直接记录。总之,此阶段应注重发挥群体的智慧,集思广益,语言要简洁明了。

3.对方法、手段进行评价。以“○”表示可以实施的;以“△”表示未经调查不知是否可行的,对这类方法、手段应立即调查,尽快明确;以“╳”表示不能实施的。

4.制作卡片。把标有“○”的手段,用简洁准确的语言记录成卡片。

5.卡片系统化。把上述目的卡与手段卡按彼此目的—手段的有机联系进行排列,把最终目标放于最左侧,把实现手段排在其后,若不止一个可平行排列。然后再将这些手段看作目的,进一步排列要达到该目的的手段,如此逐层由高到低进行排列。若在过程中发现未曾给出的新方法、新手段还应补充进去。要仔细推敲不要有遗漏,这是树图法中最重要的一个步骤。

6.确认手段是否能达到目的。这一步是将上一步做出的树图从右向左倒推,逐级再确认该手段是否能实现目标。若是肯定则继续向左侧确认,若否定则需补充新手段和方法,直至能达到第一步骤所确定的目的、目标。

7.制订实施计划。即对每个手段的实施进行具体落实。完成树图以后,通常将树图与对策表结合,针对具体的目标和和手段,形成解决问题的对策。

图10-12所示的是建立树图的过程和方法。图10-13是书籍装订三厂降低布料断裂损失问题的树图。 四、矩阵图(Matrix-diagram) (一)定义

矩阵图是以矩阵的形式,展示相关事项中各个子要素之间相互关系,寻求解决问题着眼点的图形。它由三个部分组成:对应事项、事项中的各个要素和对应要素交点处表示相关程度的符号构成。表示相关程度的符号有三种:◎表示强相关关系;○表示有关系(或弱相关关系);△表示可能有关系。 (二)种类和用途 1.种类

根据图中事项(问题)和成对展示要素关系的情况,矩阵图大体上有五类: (1)表示两个事项中两组要素之间关系的L型矩阵;

(2)表示三个事项中一组要素分别与另外两组要素之间关系的T型矩阵;(它由两个L型矩阵构成) (3)表示三个事项中三组要素两两之间关系的Y型矩阵;(它由三个L型矩阵构成) (4)四个事项中甲级要素两两之间关系的X型矩阵;(它由四个L型矩阵)

(5)还有表示三个事项,三组要素之间关系的C型矩阵,C型矩阵的要素交点是三维空间点。 最常见的是L型矩阵和T型矩阵。 2.矩阵图法主要用于 (1)产品的质量展开。

(2)分析产品产生质量问题的原因,找出这些原因间的关系。 (3)确定系统产品的研制和改进的着眼点。 (4)健全质量评价体系,使之更有效。

(5)从市场与产品的关联出发制订产品组合策略。 (6)探索现有材料、元器件、技术的新应用领域等等。

矩阵图与树图有一定的联系,在L型矩阵图中当某个事项只有一个要素时,则与树图表示的展开关系相似。此外,树图与矩阵图也可结合使用,若作矩阵图所需对应的事件是确定的,比如A、B两事项,那么就可分别将

两事件用树图进行展开。不过,二者有着不同的应用领域,树图针对目的(或结果)能够展开为一元性手段(或原因)的场合,而矩阵则适用于目的(或结果)有两种以上的情况。 (三)应用程序

以T型矩阵图(两列纵栏、一行横栏)为例,如图10-14所示。运用矩阵图的过程为:

1.制作图型。画出两列纵栏、一行横栏,分别设定一个事项(如图中的“现象”、“工序”和“原因”)。 2.分别整理各个事项的要素,并填入各栏内(如要素1、要素2、……;原因1、原因2、……;××不合格、……)。填写是可以按重要程度、发生的频率等顺序。

3.分析各要素间的关联关系。分析两栏间的关系,根据相关程度使用相应的符号标记在交战处。 4.确认关联关系。在各样要素的层面,确认要素间的关系和相应的符号。

5.评价关系程度,寻找解决问题的着眼点。必要时还可以对各个交点处的相关程度评分,评价要素的重要程度和解决问题的优先顺序。

图10-15中所示的是分析铸件质量与设备、工艺相关关系的Y型矩阵图。 五、矩阵数据分析法(matrix-date analysis) (一)定义

当前述矩阵图中的各个要素之间的关联程度能够定量表示时,亦即要素间的关联程度能在交叉点处用数据表示时,对这些数据进行计算和整理,以找出解决问题的途径或对问题的评价的方法。

矩阵数据分析的主要是在多变量分析法中应用较广的“主成分分析法”。这一方法是新七种工具中唯一的定量分析方法。 (二)用途

矩阵数据分析法的主要用途在于:

1.从市场调查所得到的数据中,把握产品的质量特性。

2.在新产品规划中,对产品感官特性进行分类、整理,使之体系化。 3.在制造环节,对各种因素盘根错节、互相影响的复杂工序进行分析。 4.从大量的数据资料中分析产生不良品的原因等等。 六、过程决策程序图(PDPC、Process Decision Program Chart) (一)定义

过程决策程序图是针对那些可以预测事态发展结果的问题,确定能够取得期望结果的途径的方法。现实中,为实现目标的而制定的计划很难保证会完全按照预期顺利进行,系统中也常常会出现一些意想不到的故障,有时甚至会酿成重大的事故。

PDPC法是一种计划、预测和预防的方法,就是要事先就尽可能地考虑到各种可能出现的情况,提出相应的能够导致最佳结果的处置方案,并随着事态的发展不断进行修正和预测,引导事物向着所希望的方向行进的途径。它的工具就是PDPC图。

PDPC法的基本思路如图10-16所示:A0是目前的状态,Z是希望达到的目标,最初计划的手段是从A0到A1、A2、……Ap的方式。若预测在A3处可能会遇到困难,则要考虑从A2转到B1,用B1、B2、……Bq的途径来实现目标。若前两套方法都有可能不可行,再考虑C1、C2、……Cr及C1、C2、C3、D1、D2、……Ds的途径来到达目标。同时,在计划实施到任何阶段,都可随时根据变化的环境条件情报补充新的手段,提高Z成功的可能性。

PDPC法有两种基本形式,其一是沿着初始状态A0至理想状态Z的方向,把可能的进展过程作图表示出来;其二是反向的,即首先给出理想状态Z,然后设法从Z追溯到初始状态A0。

该方法主要应用战略计划活动、新产品的研制与开发、预测和预防系统中可能会出现的事故以及过程中可能存在的不良因素等。PDPC法的有效性在很大程度上取决于人们的预测能力。 (二)应用程序

PDPC法的一般实施步骤为:

1.集体讨论所要解决的问题,即确认A0与Z。初步提出一系列实施手段,据此展开讨论。 2.对各子项进行讨论,预测实施结果,若预计可能行不通,则提出另外的方案。

3.根据各事项的内容、紧迫性、工时、难易程度等,确定实施程序,排列起来,用箭头指向目标状态。 4.确定预测过程终了的日期。

5.在实施过程中,根据新发现的情况和问题对PDPC图进行修正、补充,甚至推倒从来。 七、矢线图(Arrow diagram) (一)定义

矢线图是基于时间,拟订日程计划和实施进度管理的网络图。它是计划评审技术(PERT)与关键路径法(CPM)在质量管理中的应用。

矢线图把所有的作业(或工作)组织成为一个系统,便于从整体上计划与协调,既是一种有效的计划方法,又是一种组织和控制生产的手段。任何一项工程或计划,都需要很多具体的作业或作业来完成,而这些作业或作业之间的关系往往是错综复杂的,若要将它们按照其内在规律进行有序的组织和安排,使各项作业活动顺利进行,使计划如期完成,就需要矢线图这一工具。

矢线图主要以圆圈、箭线和虚箭线构成,如图10-17所示(以家庭装修作业为例)。其中:

1.圆圈表示结点,即两条或两条以上的箭线的结合点,它只是一个符号,表示其先行作业的终结和后续作业的开始;各个结点有唯一的、依次增加的结点编号;结点中通常标出两个时间值,分别表示节点的最早开始时间和最迟完成时间;它们也分别表明了后续作业的最早开始时间和先行作业的最迟完工时间。图中第一个圆圈表示工程或计划的作业开始,而最后一个圆圈表示全部作业的完成,即工程的结束。

2.箭线表示作业,它需要消耗资源和时间,箭线标准作业名称,线下的数字表示完成作业所需要的时间;箭头从作业起始指向作业结束,它的长短与时间不一定成比例,可长可短,但不能中断。

3.其中虚箭线只表示作业间的相互关系,即作业时间为零的实际上并不存在的作业,用来消除含糊的现象。 (二)应用程序

为了便于分析计算,建立矢线图需要按特定的规则进行。其一般的步骤为: 1.确定完成计划或工程所需的各项作业。

2.分析各作业间的相互关系。比如,在作业A和B间,当B作业的开始必须以A作业的结束为前提时,A作业即为B的先行作业。若规定A一完成就开始B时,B就为A的后续作业。若二者能够分别进行或被规定分别进行时,则为并行作业。

3.按其相互关系,对结点进行编号,并用箭线连接各个结点,从起始结点指向终止结点。

4.估计各项作业的完成时间,将之标于箭线上。常用的方法是三点估计法,即把作业时间分成三种情形:乐观时间a,最可能时间m和保守时间b,按T=(a+4m+b)/6计算得出。

5.通过计算和分析,掌握关键线路(没有富余时间的工序组成的线路),以便为其安排充分的资源,集中力量解决瓶颈问题。 八、解决问题的模式

质量管理的工具和方法,从根本上说者是正确地解决问题的方法。在解决问题时有一套系统的方法和工作程序,并将具体的质量管理工具和方法综合起来,对于提高管理的效率和有效性十分重要。

这些系统化的解决问题的方法有许多,其中包括PDCA循环、解决问题的模式、寻找根本原因的方法、以头脑风暴法为代表的创造性思维方法、过程改进方法、质量改进的一般模式、水平对比法以及六西格玛实践中的综合性改进方法等。这些方法在实践中整合起来形成质量改进的一般程序,这些内容在质量改进章中已经详细展开说明。图10-18说明在每个步骤或环节中做运用的工具和方法的汇总说明。左侧是一些综合性的管理方法和统计技术;右侧是质量管理的新老本种工具。在各种方法和技术的应用中,可以分为两大类,实心圆圈表示相应的工具和方法在这个环节经常应用并且有效,空心圆表示必要时可以辅助使用相应的工具和方法。

质量管理工具和方法

3.用箭头表示出问题与原因之间、各主要原因之间、目标与手段之间的逻辑关系。箭头方向通常是由原因指向结果,目标指向手段(根据问题的不同,允许箭头做相反的指向,因此,建立关系图时,有必要预先规定好箭头的方向和定义)。4.掌握全貌。5.进一步归纳出重点项目,在图上可画上阴影线表示强调。(四)应用关系图时注意的问题在作图时要尽可能多地搜集情报,集思广
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