数据和模糊的概论？ 工具和设施 4. 它是否具有教育意义，积极向上，有独创性以至于人们可以从中学到一些东西？ 1. 它们是否是人们工作时手边必要的辅助？ 2. 它们是否值得信赖和高效？ 3. 它们是否安全？ 1. 程序是否高效，能够避免不必要的步骤和无用的行动？ 2. 它们是否依赖于可靠的方法而不是历史上的偶然事件? 3. 它们是否与职位和技能层次相匹配？ 4. 它们是否摆脱了无聊和令人倦怠的重复？ 1. 是否通常可以获得充足的材料，供应和帮助来较好的完成工作？ 2. 它们是否被高效的切分以适合工作？ 3. 外围的条件能否提供舒适的感觉并且防止不必要的干扰？ 1. 工作的报酬是否有竞争力？ 2. 是否根据表现给予显著的津贴和加薪？ 3. 优秀的表现与职位的提升有没有任何联系？ 4. 是否根据结果而非行为给予有意义的非金钱性的鼓励？ 5. 它们是被规划得完善，还是被频繁改变以至于失去意义，亦或是长久不变以致无用？ 6. 表现优秀是否可以抵消惩罚？ 7. 表现不佳是否会缺乏隐性的鼓励？ 8. 积极的和消极的刺激的平衡是否偏向于表现优秀的一方？ 1. 人们是否理解表现好和坏各自的后果？ 2. 他们是否抓住了绩效的本质？他们有没有掌握全局？ 3. 他们是否有专业的理念以表现得更好？ 4. 他们是否有足够的基本技能——阅读等等？ 5. 他们是否有足够的专业技能？ 6. 他们是否总是能够在首次培训后获得技能？ 7. 是否可以获得工作帮助? 1. 在职者是否有基本的能力来学习必要且永久的准确快速辨别的技能？ 2. 他们是否摆脱了可能会影响表现的感情方面的限制？ 3. 他们是否有足够的能力和灵敏度来学着把工作做好？ 1. 当在职者进入工作时，是否看起来有把工作做好的欲望？ 程序 资源 刺激 知识和培训 能力 动机 2. 他们的动机能否持久？营业额低吗？ 吉尔伯特对于绩效改进的关键理念 根据吉尔伯特（1978），行为常常被何表现和成就相混。成就是管理者希望员工的行为产生的积极结果。行为和成就之间的交互集中在一起就是吉尔伯特所称为的绩效。表四说明了这一点。
这些事重要的区分，因为如果你不将它细节化的描述，你会很难改变一种表现。这是彼得 森格忽视掉的处于学习系统中的一个很重要的障碍。让我们精心策划一下。绩效是行为和它产生的后果的结合。
表四. 行为与成就的关系
行为 成就 人们工作时你所见到的 通常被描述为 人们停止工作时所留下的 通常被描述为 输入，过程，活动，方法 例子 输出，产品，结束，成就 例子 考察，设计， 举行会议， 加强，给反馈 产量，产额，运行时间，树立里程碑，建议 要改进绩效，一方面是能够辨别工作中的哪一个具体的行为对结果没有体现作用，因而对组织没有创造出价值。这些行为可以被取消，尤其是在它们浪费了人力和资源
（Daniels,1989）或者需要管理人员支持的情况下。要进行这样的测定，需要辨别有用的成就，并追踪和这些成就有关的行为。
首先，列出你想要得到的结果。为了核实它是真实的成果，问这样两个问题：“这是行为结束并且员工离开工作场地之后所留下的吗？”和“这是工作的目标，任务，还是作用？”如果对于两个问题的回答都是肯定的，将如下三个原则运用到成果里：作为成果它必须可衡量，可观察，并且被可靠地证实。
为了确认某个潜在的成果是否可衡量，检查质量（精确度，等级，新奇度），数量(速度，时间，工作量)，以及花费（劳动力，材料，管理）。
作为成果的第二个原则是它必须是可观察的，以使它可以被衡量。例如，在设计和生产一件新商品之间所花的时间是可以以小时，天，星期，或者月来观察的，生产线上要求重复生产商品的数量，重复的顾客数量，每个月的网点销售额，商品的转售次数，处理的时间数据的数量都是可观察的。
建立信任是作为成果的第三个原则。这可以通过两个或以上的独立监督者监督来完成 的。如果他们对成果和衡量方法达成共识，那么成果很有可能得到精确的测试。如果达不到共识，就有必要去分清工作成果，作用或者团队是什么了。尽管对成果和它的衡量标准不要求完全达到共识，大体上的一致是很重要的，
关于表现的信念，理解和态度
尽管我们不认为信念，理解，或者态度就是表现，一些像动机，风纪，团队工作，交流，关系这样的抽象概念常常参照它来评估。在商业和教育背景下，对表现评估的研究表明这些因素是可以通过可衡量，可观察，可靠的行为或成果来推断出的。例如，可以通过听者能够讲出说话者所表达的兴趣，忧虑，需要的频繁程度，或者通过听者对说话者讲话内容作出的回应次数和听者对自己感兴趣的且和日程相关的内容作出的回应次数的对比，可以推断出这个人的听力水平。
管理者需要建立绩效期望或者为改进绩效提供反馈，对于他们来说，能够找出具体的行为以及代表绩效的成果是至关重要的。管理者应当尽可能的从他们的言语中减去抽象的词汇，并且开始使用行为和成果来描述绩效。需要取消的抽象词汇包括值得信任，有活力，缺乏合作等。相反地，应当谈论员工实际的作为（行为）和结果（成果）。
吉尔伯特对绩效系统的分析
吉尔伯特声称成果可以且应该被辨别和测量，无论是在组织的哪一个层级。这对保证各个层级的一致是很有必要的；也就是，保证不同层级的所有员工都真正的朝着组织目标工作。在不同层级之间或者在某一层级之内缺乏一致会导致需要绩效问题。找出哪里缺少一致性有利于对绩效问题精准定位。
吉尔伯特列出了六个不同的内容，可以使一个人看到组织内发生的事情，见表五。
优势 心理上 文化上 政策上 战略上 策略上 对数 组织运作目标 组织存在的大环境 描述 确定组织目标的使命 为完成使命所定的计划 达到战略目标的具体任务 支持系统，促使员工实施任务，比如资源，信息，有计划的讲演 “从各种程度上来讲，我们十分希望对绩效下结论，我们必须先从辨别更高水准的内容开始。甚至如果要正确的辨别这些内容，我们至少需要理解它。”
吉尔伯特，1978
吉尔伯特改进绩效的原则
没有比用吉尔伯特提升绩效的原则来结束这一章更好的方法了。以下的原则经历了时间的检验：
? 如果一个好的工作者处在一个不好的体系中，人才就会被埋没。 ? 顶尖的工作者是模范：让他们作为你推进变革的指导。 ? 很多情况下，一个小组的平均绩效会被认为达到了期望的标准，这会导致一个容易
满足的整体。
? 一旦出现下降，个人就越来越难以努力的表现来使绩效改进。
? 如果有来自组织环境系统的支持，绩效可以被改进并且保持提升的状态。 ? 培训是有利于绩效的因素之一，但是它很有可能被过度使用和错误的设计。
? 管理者必须了解使用信息，期望，反馈，指导，程序设计和激励来改进绩效的重要
价值。
吉尔伯特行为工程模型
