资水平作为薪资浮动的上限，每级的工资差别一般超过100%。
5）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很肯能在每一个宽带中都含有财务、采购、软件开发及市场营销等各类工作，但是在不同的宽带中要求的技能和能力层次会存在差异，同时还会存在同一宽带内的不同职能工作之间薪酬水平的差异。如何给处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬，现行的方法是参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，同一宽带之中不同的职能或职族的薪酬要差别定价。
6）确定员工在宽带中的特定位置。宽带设计要求采用不同的方法将员工放在宽带中的不同位置上。对于强调绩效的企业来说，根据员工的个人绩效将员工定位于薪酬宽带中的某个位置上市一种合适的做法；而对于那些强调新技能的企业来说，则可严格按照员工新技能的获得情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业要求的新技能，则由培训、资格证书或员工在工作中的表现来决定。
（3）完善阶段。首先，完善员工技术进步标准和轮岗机制。组织要将员工的技能进步的指标进行量化，对员工所掌握的技能水平有一个客观的评价标准。同时宽带薪酬模式下，促成了员工更广泛和频繁的职务轮换，组织也要制定出一整套能提供员工掌握更多技能的轮岗机制。实际上这些标准和机制可纳入到企业的员工培训计划和职业发展体系中。也有利于学习型组织的形成和发展。其次，改进配套的员工培训和开发计划。宽带薪酬制定为员工的个人成长和职业生涯发展提供了更大的弹性，这种薪酬结构鼓励员工努力提高自身的技能和能力，以增强企业的竞争能力和适应外部环境的灵活性。对于组织内的员工来说，所能掌握技能的多少在很大程度上取决于组织能够提供多少学习和实践的机会。因此，企业需配有积极地员工培训和发展计划，使员工能不断获得新的知识和技能，帮助员工充分利用宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间，同时企业也能够不断获得更具竞争力的员工队伍。再次，薪酬体系的适时调整和控制。根据企业内外各方面条件的变化，要及时调整和
控制薪酬方案。宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应当能力，但灵活调整的同时潜藏了巨大的危险。这就需要在宽带薪酬实施推行过程中，及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息，用有效的调整和控制，及时化解可能的危机。 四、宽带薪酬设计的两个要素 (1)市场竞争性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。
中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。 (2)内部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验： 1）澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
2）为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不能解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
3） 选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 4） 建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平
在企业内部还没有建立相对公平的分配机制，再与市场比较。 参考文献
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宽带薪酬体系设计研究
