宽带薪酬体系设计
宽带薪酬体系设计
摘要
随着知识经济时代的到来，企业正面临着全球竞争和复杂多变的环境。为了更加灵活地适应环境的变化，越来越多的组织特别是知识型组织，正打破原有的基于固定职位的金字塔组织机构而采用扁平化、网络化的组织结构。业务流程重组（BPR）、全面质量管理（TQM）、项目小组和自我管理团队（Self-managing team）开始在越来越的企业中应用。组织结构的改变导致了员工的工作方式和职业生涯的深刻变化。一方面，组织要求员工提高技能和能力适应灵活多变的工作；另一方面，组织的扁平化又减少了员工职位晋升的机会。如果组织依然采用传统的基于职位的薪酬模式必然难以激励保留知识型员工。企业为了更好的激励和保留知识型员工，必须对原有的薪酬体系进行改革。在这种情况下，宽带薪酬作为
一种与企业组织扁平化、流程再造、能力导向、团队导向等新的管理战略配合的新型薪酬设计式而生。
根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等近以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带中的“宽”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。一般，这个宽带的最高值和最低值之间的区间变动率要达到100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值利最低值之间的区间变动率则可能大200%-35%。而在传统的薪酬机构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。
正文
一、宽带薪酬模式的特征
宽带薪酬模式的最大特点是减少薪酬级别，扩大浮动范围。在宽带薪酬体系下，员工随着自身能力的提高、绩效的改善，那怕只是在原有的岗位上甚至在更低的职位上工作，也可以获得更高的薪酬。宽带薪酬体系的特点决定了在企业的薪酬管理中表现出独特的功能和作用，如支持扁平换组织结构、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高、有利于职位的轮换、有利于消除“彼得现象”、宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化等。宽带薪酬主要基于岗位职位价值和市场薪酬水平分析的一种新型薪酬体系模式，其特征有以下几个方面：
（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于
企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
（3）有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
（4）有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 二、宽带薪酬的功能
宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。
除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用： 1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要 2.支持组织扁平化设计 3.关注员工技能和能力的提高
4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展 5.促进绩效的改进 6.配合劳动力市场上的变化 三、宽带薪酬体系设计流程
企业实施宽带薪酬体系时应分三个阶段进行。
（1）准备阶段。首先，要根据组织结构的特点和企业类型来选择是否引进宽带薪酬体系。不是所有企业都适合宽带薪酬模式，采用宽带薪酬模式的企业应具备一些基本条件。其一，要求组织结构扁平化。宽带薪酬本身是一种层级较少的薪酬体系，更实用于管理层次较少、幅度较宽的扁平化组织结构。其二，要求配套管理制度规范健全。在宽带薪酬体系下，上级主管对下级员工的加薪决定权更大，可能造成随意性。所以需要企业建立一套健全的绩效考核制度、切实有效的审查体系以及通常便利的员工抱怨与反馈途径等。其三，要求主管人员具备较高素质，来保证绩效考核的公正和薪酬确定的准确性。
其次，提前优化和改革企业的管理方式和文化等内部因素，为宽带薪酬的实施准备合适的土壤。一方面，推行参与式管理机制。在宽带薪酬的制定和实施过程中，稍有不慎就
有可能造成员工的不满而产生消极情绪。因此在管理上要鼓励员工积极参与，获得员工的认可和支持，唯有这样才可能保证宽带薪酬的顺利实施。另一方面，弱化等级文化观念。中国传统的官本位思想根深蒂固，在实施宽带薪酬前必须在组织文化上做好相应的转变。要引导员工形成以绩效论成败，一贡献论英雄的价值观。
（2）实施阶段。首先，进行薪资调查，保持外部公平性。市场薪资调查，在确定员工报酬时起着关键的作用。进行薪资调查的主要内容包括以下几点：
1）了解同行业其他企业的薪资水平、调查本地区的薪资水平、对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查。
2）确定职位的相对价值，保持内部公平性。公正的职位评价是保持内部公平性的重要前提。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较，进而反映出职位的价值。
3）把不同的职位归类并确定宽带数量。经过上一步对职位相对价值的确定后，可以根据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并结合前期薪资调查的数据决定薪资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。另外，一个企业的薪酬结构到底适合设计几个宽带合适，目前还找不到同一的标准，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业甚至只设计出两个宽带，一个针对管理人员，一个针对技术人员。不过宽带数量的决策依据还应当是组织中不同员工的贡献差别。宽带之间的界限往往是在工作和技能、能力要求存在较大差异的地方。
4）确定宽带内的薪酬浮动范围。薪酬宽带是建立在工资等级基础上的，因此，宽带内薪资浮动范围应当同样建立在当期确定的工资等级的薪资水平基础上。一种可能得做法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为薪资浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪
宽带薪酬体系设计研究
