(管理制度)企业全面生产管理制度

企业全面生产管理制度

第壹部分 0.序言

生产，作为壹种重要的社会劳动，是人类进步及现代工业文明发展的决定性因素。衡量壹个国家、壹个民族的文明程度，首先要考察的是它的生产方式。现代社会，谁能更加有效地组织生产，谁就代表着先进。作为人类社会终极的共产主义社会

管理，几乎是伴随着生产的发展而出现的，因为人类生产活动的发展引起了社会分工，而管理则是社会分工的结果。虽然后来管理的概念已经远远超出了生产的范畴，但对于生产的管理却依然是最基本的壹种管理活动，它直接推动生产且进而推动整个社会的发展和进步。于我们歌颂那些直接从事生产劳动的人们的同时，我们仍要赞美那些为了更有效地组织生产而呕心沥血的管理者---尤其是那些生产管理领域中的奠基者，比如泰罗、法约尔、梅奥等等。正是他们于生产管理的实践中创立了壹系列的重要的管理理论—对这些理论的应用其实已经覆盖了包括生产活动于内的整个社会领域。

如果有人说，生产管理就是安排若干数量的人员，依靠壹定的工具及操作方式，将某些原材料加工成某种产品的过程，那么我们很多人的第壹反应就可能是—简单！但事实上没有谁能够简单地凭着这句话去做好生产管理工作。因为，生产管理是壹个复杂的系统工程。它首先涉及到的第壹个问题是谁去安排人员------壹个“谁”字就包含了壹

系列特定的权力和责任以及它们这间的关系。其次就是安排什么样的人员——这里需要考虑的是壹定的数量及特定的能力。除此以外仍有——什么样的工具、怎么样的操作方式、什么样以及哪里来的原材料、什么样以及有何种要求的产品，等等。

TPM（TotalProductionManagement）——全面生产管理-------------揭示的正是这样壹个复杂的过程。它以组织(Oranization）为脉络，以现场(Workshop)为背景，以人力(Manpower)为核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）为对象，以管理（Management）为手段，以产品（Product）为结果，中间涉及到教育、技术、品质等专业领域。理解且掌握TPM技法，对于壹名生产管理者----------下至组长、线长、班长，上至主管、经理、厂长——无疑是壹项通向成功管理的重要基本功。 1.生产管理的基本业务

生产是从原材料到完成品的转换过程。不同的企业对生产管理业务有不同的划分，它们之间的差主要体当下生产管理者的责任和权力范围之上。不管是哪壹种划分方法，只要它有利于生产快速度高质量地完成，那么它就是壹种好的业务规定。 壹般来讲，生产管理的基本业务包括：

1、树立生产计划。这里所说的生产计划主要是指月计划和日计划。原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则于实行时就很可能会出现产销脱节的问题——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪壹

种情形，均会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来壹段时期内的销售计划。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。最后仍要记住，生产计划做出来后壹定要传达给采购部门以及营销部门。 2、把握材料的供给情况。虽然说材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是于材料发生短缺前能及时调整生产且通报营销部门，以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。

3、把握生产进度。为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天壹次将生产实绩和计划作比较，以便及时发现差距且树立有效的补救措施。

4、把握产品的品质情况。衡量产品品质的指标壹般有俩个：工程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。 5、按计划出货。按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前和营销部门联系以确定解决方法。

6、对从业人员的管理。和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想情况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。

7、职务教育。要对属下的各级人员实施持续的职务教育，目的于于不断提高他们的思想水平和工作能力，同时仍能够预防某些问题的再

发生。为了做到这壹点，生产管理者要不断地提高自身的业务水准，因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育计划。

当然，生产管理的业务规定不是壹成不变的，它要根据生产的规模以及它于实行过程中出现的问题而权变。可是，于壹定时期内，生产管理业务应该是相对稳定的。作为生产管理人员，他面对的事务很多，如果对自身业务不够明白，那么就很容易出现顾此失彼的尴尬局面 2.生产管理的组织构成

正如管理的本质于于协调，生产管理的本质就是对生产组织的协调，而协调的目的是为了使生产组织中每个人的努力和组织目标相壹致。生产管理活动成功的要领就于于构筑且保持壹个业务明了、权责明确、赏罚分明的活力组织。

建立组织是管理活动的开始。虽然对大多数生产管理者来说，他开始面对的就是壹个现成的组织而不是壹片空白，但了解组织的建立方法对于今后组织的维护来说也是重要的。概括地说，壹个理想的组织至少应包括以下几个特点：

1、它基本上覆盖了所有的业务。也就是说，组织中的每壹件工作均有明确的人去执行，而很多时候仍要有明确的人去检查和监督。防止业务遗漏是建立理想组织的首要准则。为此，于正式确立壹个组织前，我们必须对这个组织今后要开展的业务作壹个细致的分析。比如壹个生产组织，它的业务就包括——最基本的生产操作、操作人员的管理、生产工具及设备的管理、原材料的输送及管理、各类生产文书的作成

及管理、品质问题的发掘及解决、安全事故的防范，等等。只有于全面识别组织业务的基础上才能安排合适的人去执行这些业务。 2、组织中每个人均有和其职位及能力基本相称的业务。首先，每个人均应该有适量的业务，也就是说，于理想的组织中，不允许出现有些人很忙而有些人却很闲的现象——这种局面的恶果不仅表当下人员的闲置和浪费，而且闲人的存于势必会对其他人产生消极的影响。如何去确定这种合适的“量”——这种“量”应该是经过“质化”的量而不是简单的“业务数量”？壹要见人的职位，职位越高，工作量也应该越大。位低而职重可能会引起当事人的不满，位高而职闲则会招致其他很多人的不满。二要见人的能力，能力越高，工作量也应该越大。能高而量少是组织的浪费，能低而量大则会影响业务的执行速度和质量，而往往也会引起当事人的不满。

3、沟通渠道明确。所谓沟通也就是“上传下达”，组织就是依靠这样壹根线编织而成的。于理想的组织中，每个人均必须有而且也只能有唯壹的直接上司，他必须而且也只能向壹个上司直接汇报工作。组织中的每个成员能够越级监督，但不能越级指挥；能够越级告状，但不能越级汇报。

4、权力和职责基本相当。组织中的各种权力均是为了履行壹定的职责而被赋予的。理想的组织应当避免出现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题。权重责轻容易导致权力的滥用；责重权轻则影响职责的履行。