管理学原理（周三多第五版）全笔记 

一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体

（一） 目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志 如：大学的使命是教书育人和科学研究

（二） 目标: 进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标 如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

（三） 战略: 通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景 （四） 政策: 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 （五） 程序: 是制定处理未来活动的一种必要方法的计划 （六） 规则: 1：规则是知道行动但不说明时间顺序

2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序 不同于规则

（七）方案（规划）:一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要 使用的资源及其他因素。方案可大可小。 （八）预算: 预算是一份用数字表示预期结果的报表 第三节 计划的编制过程

一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一 条规律

四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划

七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划 八：制定预算，用预算使计划数字化

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第八章 计划的实施 第一节 目标管理 一：目标管理的基本思想

1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二：目标的性质 目标所具有的特征 1：目标的层次性：

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络

从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性 4：目标的可考核性

目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？” 5：目标的可接受性

对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。 6：目标的挑战性

具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。 7：目标的伴随信息反馈性

信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。 三：目标管理的过程

1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标） 2：明确组织的作用 3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩 6：制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法 一：滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中

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期计划有机结合起来

滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。 第三节 网络计划技术 一：网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。 网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页 三：网络计划技术的评价

1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3：可事先评价达到目标的可能性 4：便于组织与控制 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务 第四节 企业资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)

MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间

2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二：1970年代闭环的物料需求计划MRP

闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。 三：1980年代制造资源计划（MPR11）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337

MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。

1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。 2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。 MRP11在企业实践中取得了显著的效果 四、 企业资源计划

1990年代企业资源计划（ERP）

我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP

1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构?图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。

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3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统 （一） ERP与企业资源

在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。 （二）ERP与MRP、MRP11

1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围

2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求

3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。 4：在事务处理控制方面的差别

MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5：在跨国经营事务处理方面的差别

ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。 （三）ERP与供应链管理与控制 二：ERP的管理思想

1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 3：体现事先计划与事中控制的思想 第五节 业务流程再造与企业资源计划 一：业务流程再造的概念

——BPR又称业务流程重组。七个原则

1：围绕结果而不是任务进行组织 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。

4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理 5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成

6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 7：在信息源及时掌握信息

二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性

1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造 2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造 3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造 三：业务流程再造的过程 （一） 观念再造

1：组建BPR下组 2：制定计划和开展必要的培训和宣传 3：找出核心流程 4：设立合理目标 5：建立项目实施团队 （二） 流程再造

1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3： 分析并量化度量现有流程 4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 5：业务流程的再设计 （三）组织再造

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1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机 2：审评技术结构与技术能力 3：设计新的组织形式 4：建立新的技术基础结构和技术应用 （四）试点和切换

1：选定试点流程和组建试点流程团队 2：约定参见试点流程的顾客和供应商 3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈 （五） 现远景目标

第三篇 组织 第十三章 组织设计

第一节 组织设计的概述 一：问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （一） 个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 （二） 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 （三） 影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境

（四） 组织设计的任务 组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则

（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二） 权责对等的原则（职权和职责对等） （三） 命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响

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