信用社转型升级为农商行后可持续发展的思考
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信用社转型升级为农商行后可持续发展的思考
我国加入世界贸易组织十年以来，国内金融领域全面放开，各大商业银行在县市区设立分支机构，邮政银行、村镇银行、小额贷款公司的应运而生，农村信用社原有的法人治理、经营管理、支农服务、队伍建设等运行模式已难以适应新形势发展的需要，转型升级为农商行势在必行。
1、信用社转型升级为农商行，改变法人治理结构是根本。从形式上看，农村信用社按照现代公司治理理论，建立了“三会一层”管理框架，形成了较为完善的内部治理结构，但实际效果并不理想。一是按《章程》规定，社员代表大会上是信用社的最高权力机构，但是，其社员代表的产生并非按一定的程序选举产生，基本是各信用社主任选择的有一定业务往来、关系比较要好的企业负责人。这些社员代表大都对信用社的业务经营知之甚少，对社员代表大会上需审议、表决的重大事项也只是举举手而已，发挥不了真正的作用，社员代表大会只是流于形式。二是理事会作为社员代表大会的决策和执行机构，在实际运作过程中也未起到真正的作用。首先理事长的产生是由省联社提名指定，理事的产生由内部人指定后，再提交社员代表大会等额选举产生，并非真正由社员代表大会选举产生；其次信用社的外部理事大多有自己的职业，对信用社的关注程度少，同时缺乏相关的金融、法律知识和信用社的业务经营知识，理事会一年四次的例会很多时候难以全勤，出席的外部理事也很难正确评价经营层的经营情况，一定程度影响了理事会决策的正确性；再次大多信用社按照治理结构，在理事会下设了理事会办公室、风险控制和关联交易委员会、提名薪酬委员会和审计委员会，但实际工作中，三个委员会的职能基本由信用社的风险管理部、人力资源部和审计稽核部替代，有些信用社的委员会几年不集中开会，形同虚设。而理事会办公室作为理事会的常设机构，大多信用社也只是配备一至两人，日常工作主要负责筹备社员代表大会和理事会，其他时间则更多地从事杂七杂八地琐事，不能真正
发挥其作用。三是信用社监事会的制衡和监督作用没有真正体现，实际工作中一般由内部的审计稽核部门开展审计检查工作，监事会名不副实，其监督作用明显削弱。
2、信用社转型升级为农商行，转变经营管理模式是关键。一是经营管理水平的科学性。在信用社管理模式方面,按照现代企业制度要求实行改制的企业基本沿用工厂制的管理模式,组织机构庞大,运转不到位的问题比较突出,决策层与执行层的界限不够清晰,职责不到位,效率低下。农村信用联社常常满足于省联社下达的经营目标任务的完成，而对如何挖掘本辖区业务发展潜力，实现业务经营规模适度化和利润最大化考虑不多，使得业务经营长期呈现平稳有余、开拓不够的局面。二是服务“三农”手段的创新性。首先，农村信用社的基层网点普遍存在硬件环境不优，服务大厅狭小，功能不全、设施简陋。虽然近几年各家联社对营业网点都逐渐进行了装修改造，统一标识，但因过去场地的限制和集中改造财力的制约，农村信用社的网点尤其是乡镇网点仍未摆脱服务大厅简陋狭小的格局，大部分乡镇营业厅连基本的客户等候区也因条件限制而未能配备座椅,使客户经常排队到门外，等候时间过长而未休息区；或者有休息区，但因没有叫号机不敢离队休息等待，只好排很长的队等待，抱怨颇多，也使信用社流失了很多大客户和优质客户。其次，目前农村信用社开办的中间业务基本上都是传统业务的延伸，主要限于结算业务、保险代理及一些代收代付业务，品种单一，都是一些劳动密集型的低级产品。虽然这两年信用社也逐步推出了电子银行、网上银行等业务，但因为农村信用社面向农村，客户文化程度不高，很大程度上影响了农村信用社中间业务的发展。银行卡业务也由于起步晚、品种少等诸多因素，在业务创新方面明显滞后，并没有推出贷记卡，不能适应不同阶层客户的需要；同时银行卡在宣传、营销和服务上不能相互衔接，造成营销脱节，使用银行卡办理金融业务的非常少，部分信用社为完成联社的发卡任务，造成睡眠卡数量较高。三是绩效考核体系的规范性。农村信用社绩效考核的方式及过程，一直存在很多的不规范、不科学和不严谨，但绩效考核的结果却经常与年终奖金，甚至是晋升紧密联系在一起，这就使绩效考核成为
信用社内部激化矛盾的导火索，由绩效评价引发的争执、纠纷和抱怨越来越多，一定程度上挫伤了员工的工作积极性。
3、信用社转型升级为农商行，员工队伍整体素质是瓶颈。人才队伍建设是决定信合事业成败的关键性因素。多年来，农村信用社由于体制、机制等因素，人员队伍现状已不能和日新月异的金融发展趋势相适应。由于八十年代招收的员工大多数是顶替、照顾的内部职工子女，历史遗留问题形成的员工队伍庞大且冗员较多，呈现出整体队伍“大龄化”的趋势。到目前为止，这部分老职工只能维持简单的传统业务，且多数老职工“做一天和尚撞一天钟”，没有吃苦耐劳的精神，缺乏上进心、主动性和创造性，致使信用社业务开展缓慢。还有部分老职工依然置身于计划经济时代的“三铁（铁饭碗、铁交椅、铁工资）”记忆之中，信用社经营与己关系不大，按月拿工资发奖金，已经成为挥之不去的惯性思维。
同时，农村信用社传统的劳动用工制度带来了“能进不能出”的超稳定格局，人浮于事的现象客观上一时难以彻底改变。如联社对难以胜任岗位要求的员工，不能像股份制银行那样辞退，然而，如果一个优秀员工主动提出辞职，又往往缺乏有效的措施将其留住，这就形成了一种不对称的淘汰。在减员分流渠道不畅的情况下，信用社只能通过紧缩进人渠道来控制和减少优秀人才的引进。这种冗员减不掉、能人留不住、人才进不来的不正常局面，致使员工队伍出现了“一高三低四缺”的现象。即：平均年龄偏高，文化素质较低，工作能力较低，经营水平较低；缺少具有一定理论知识又熟悉金融业务的高素质经营管理人才，缺少精通现代科技知识和应用能力强的技术人才，缺少精通经济金融法律的专业人才，缺少公关能力和营销能力强的市场开发人才。
在人才开发和培养培训上，信用社缺乏战略眼光和整体发展规划，普遍具有随意性、短期性、滞后性，存在重使用、轻培训；重应急性培训、轻可持续发展的培养；重资历、轻能力；重人的稳定性、轻人的创造性等问题，特别是在如何激活人的潜力等方面未引起
足够的重视。这导致人员知识面不宽，知识更新不快，结构不够合理，人才工作的体制和机制不够健全，人才的积极性、主动性和创造性还没有得到充分发挥。如何做好人才的开发、培育和管理工作，特别是如何做好老、中、轻三代人的培养和使用工作，更有效地激发各梯次员工为信合事业积极奋斗，事关农村信用社发展的全局。
农村信用社加快转型升级为农村商业银行，已是必然趋势，这将带来前所未有的发展机遇。而作为一种全新的金融组织模式，农村商业银行在从农村信用社向银行类金融机构转轨过程中，如何加快组织形式、经营方式、管理机制、服务方式等模式的创新转型，寻求科学可持续发展，这就成为正在筹备或已经成立农村商业银行的高级管理层亟待研究和解决的课题。
一、健全完善法人治理结构，为农商行的可持续发展提供强有力的支撑点 组织形式转化为农村商业银行之后，法人治理结构必须从制度层面向实质性运作转变，要按照《公司法》及银监会有关规章建立“三会一层”及其专门委员会，明确工作职责，规范议事规则，配备专职人员，严格按照公司制治理结构模式运作，真正形成相互制衡、相互监督、相互协作，以此保障高管层决策民主化、科学化。一是要完善和发挥股东会的作用。按照《商业银行法》规定，制定农村商业银行章程，并详细规定股东会召开的程序和股东的权利，通过从程序上保障股东行使权利，发挥股东对农村商业银行行使监督权的积极作用，通过股东的监督权约束董事和农村商业银行高管的不良行为。二是董事会要由股东委派的董事组成董事会，按少数服从多数的民主原则进行管理。同时要设立专职的董事会秘书职位，不仅有利于董事会开会，而且更有利于对农村商业银行进行检查和审计，通过董事会秘书的会议记录，检查董事会成员是否尽到忠诚和勤勉的义务。董事会秘书应由股东会委派，董事会和行长都不能调动或停止其工作，使不出声的董事会秘书这个角色成为约束董事的第一道职业道德防线。三是监事会作为农村商业银行的监督机构，依
信用社转型升级为农商行后可持续发展的思考
