1．改蛮思想
如果你想成功，你需要改变你自己，接受新的态度、新的价值观的新的世界观。当我们接受这些新的观点和方法时，会与旧有的专业身份产生很大的冲突，这种变化对每个人来说都充满了挑战。因此，新的管理者就亟须一种心理转变过程。
首先，成为一个管理者意味着要学会用更开阔、更严肃、更长远的眼光来看待问题。要明白自己的角色到底是什么，怎样才能进入角色，怎样才能有影响力，等等。而这是一个长期的学习过程。
其次，在最初的时间里，新的管理者常会感到压抑、无法控制地紧张，即我们通常所说的领导者压力。这些压力来自于上体、组织的不完善。不管你的精力有多充沛，你也不能把每件事都处理妥当，这需要管理者对压力有高度的承受力和疏解能力。
另外，当你的管理者角色与你的行为者角色发生冲突时，你怎样调整？调节自己并使自己适应这方面的管理角色是转变的一个主要方面。作为管理者，你必须学习用新的方法来界定成功，你必须学会乐于看到下属成功并乐于帮助他们成功。看到下属成功会令管理者更有成就感。这种感觉确实需要有一个学习和适应过程。 2．开展工作 （1）分析形势
在就职之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体概念，那还没有迈出第一步时，现实就会给你当头一棒。
在上任前策划好想做的事情要费些时间和精力去反省，因为在原有的岗位上不一定有这些问题，所以，在上任前要抽出一些时间，好好地把可能出现的问题思考一番。要想保证反省就要尽可能多地收集新领域和员工的信息。
如果你入的是一个新行业，最好在到任前抓紧时间掌握一些该行业的基本情况和热门话题。读一些必要书籍，而且可以要求公司提供相关材料。
（2）变革慢行
即使你本来就是企业员工，也需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己与前任领导风格的差异。即使你具备卓越的能力，可能为团队管理水平带来质的飞越，仍然必须看清形势，考虑好后果。因为做这些变革还来日方长。
（3）早出成绩
早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。
首先，要选好努力方向。你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。你瞄准的目标可以是任意的一个项目，如改变团队形象，大幅度改善质量或服务，月产量或利润再上一个台阶，纠正前任的一个错误等。
要保证早出成绩，就要投入个人全部的智慧和热情，作出显著贡献。最能鼓舞士气的莫过于领导人身先士卒参与战斗并提供实际的帮助。 （4）吸取失败的教训。
如果工作不当，雄心勃勃的你就不得不面对一些失败。要正视失败、承认失败，并从中学习，吸取失败的教训。
记下每次失败的结过及后果，分析主要原因，找出自己在判断和行动上的弱点。最终的原因不可以是“运气不佳”或“别人办的蠢事”，那样不能使你受益，只会继续失败。另外不要困在失败的阴影里，要多想想成功后的阳光灿烂。
3．明确自己的职责任务
作为管理者，需要清楚自己的双重职责：一是管理你的团队，另一个是要管理你的团队所处的网络。这意味着要管理团队与组织内外其他团队的关系，并随时注意在你周围高度竞争环境中正在进行着的一切，从而确保你给你的团队所设立的目标能够比较切合实际。
新任领导的任务是预先发现潜在问题。这种问题可清楚地归为两类，应有条不紊地进行解决。
内部人员的问题。不要过多担心那些情感外露的人，而应注意那些较
为沉默的员工。抽时间和他们谈谈，从实在的工作内容着手，最终引出他们的感情和理性反应。对潜伏的担心应悉心对待，尽量保持安抚和正面的姿态。
与其他部门协调的问题。借着新上任的机会，跟相关部门面谈，了解过去出现冲突的地方、冲突的原因和具体事件，把握彼此之间的沟通协调问题，确定兄弟部门的需求和期望。并制定一套行动计划，改善原来的配合问题，提高相关部门的满意度。 4．带人先带心
班组长多数由上司提拔任命，这就意味着很多原来的同事可能就要成为自己的下属，当原来的同事成为自己的下属时，这种角色的转换很多人都会不适应，甚至会产生抵触情绪。毫无疑问，你的员工中总有人自认比你更适合你的职位。这未必不是事实。何况，即使他们不见得胜任但也许在某些方面比你内行。从另一个角度来讲，一个人上去了，就意味着另外的人失去了机会，另外的人员，尤其是感觉自己有竞争力的人员，受到挫败后容易迁怒于受到晋升的这位幸运儿。所以，要想顺利开展工作，就要先化解员工的不服气和抵触情绪。
打铁还得本身硬。要想服众，面对工作时，一要身先士卒，不怕困难；二要技术过硬；三要善于组织管理，带领团队完成各项工作任务和生产指标。
要带领团队完成工作，首先必须尊重每一位员工，即所谓带人即带心。你尊重员工，实行人性化管理，员工就会心甘情愿地努力工作，加倍回报你的知遇之恩；你轻视员工，视员工为工作的机器，不把员工当人来看待的话，员工就会格外吝惜自己的力气和智慧，甚至与管理者水火不相容，走向对立的局面。
成为管理者后，下属对你就有了一种归依和期望。每一个下属，都希望自己的上司公平、公正、有魄力，敢于承担责我见过很多管理者，他们管理水平不见怎样，但是下属却很服帖。究其原因，他们的说一不二，勇于承担责任的素质赢得了所有下属的敬重。
第二章
? 现场管理基础
? 现场管理常用的三大工具 ? 现场管理实务
现场管理
班组长是现场管理的第一责任人。现场发生了什么，现场出现了什么，班组长应该在第一时间，到第一现场处理问题。如果班组长自己本身没有能力处理，应第一时间报告你的上司或主管，迅速把问题平息，维持现场的正常运作。除此之外，5 S管理、员工的管理、工作报表的填写，上级精神的传达，早会及日常工作的处理，都是优秀班组长应该做好的工作。
第一节 现场管理基础
1．现场管理五要素
现场管理中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素：人、机、料、法、环。
领导者 人 管理者 操作者 辅助劳动者 原材料 毛坯 料 在制品 半成品 成品 法 机 设备、设施 工具 工装 计量器具 操作规程 各种制度 信息 转换手段 环 工作环境 工艺生产 安全生产
（1）人
所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。
人，是生产管理中最大的难点，也是曰前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲速度，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难
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