①经济环境 ②政治和法律环境 ③人口环境 ④技术环境 ⑤社会文化环境 ⑥国际环境
（2）产业环境分析：对产业内竞争程度的评估。
①新进入者的威胁：取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。
进入壁垒包括：规模经济、产品差异、资本要求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策。 ②供应商的议价能力 ③购买者的议价能力 ④替代品的威胁 ⑤现有企业之间的竞争 （3）经营环境分析 ①竞争地位 ②消费者状况 ③债权人
④劳动力市场状况
2、影响战略的内部因素分析
（1）内部资源分析：有形资源、无形资源、组织资源
（2）企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力 （3）核心竞争力分析：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源。
分析企业内部因素的方法主要包括两种：职能法和价值链法
3、SWOT分析：认为战略制定的本质在于实现企业内部资源（优势和劣势）和企业外部环境（机会和威胁）的匹配。 Strength――企业内部条件的优势 Weakness――企业内部条件的劣势 Opportunity――外部环境带来的机会 Threat――外部环境带来的威胁 （二）战略制定
1、总体战略的选择：公司层面 （1）成长型战略：
①一体化战略：
纵向一体化战略：指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。
分为：前向一体化（控制销售过程和渠道）后向一体化（控制供应过程）
横向一体化战略：指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。 ②多元化战略：同心多元化和离心多元化
③密集型成长战略：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。 （2）稳定型战略：防御型或维持型战略 ①暂停战略 ②无变战略 ③维持利润战略
（3）收缩型战略：撤退型战略 ①扭转战略 ②剥离战略 ③清算战略
2、竞争战略的选择：业务单位层面 （1）成本领先战略 （2）差异化战略 （3）集中化战略 （四）财务战略 分为：
筹资战略（狭义）：资本结构、筹资来源、股利政策 资金管理战略
股东价值是由企业组织长期的现金创造能力决定的，而现金创造能力又是由企业对各种因素（包括资金因素）进行管理的方式决定的。 1、基于发展阶段的财务战略选择
（1）产品生命周期：引入期、成长期、成熟期、衰退期
（2）波士顿矩阵（市场增长率/占有率矩阵）：纵坐标表示产品的市场增长率，横从标表示本企业的相对市场占有率。
高市明星产品幼童（问号）产品场增长率金牛产品瘦狗产品低高市场份额低 分为四种类型：
①明星产品：市场增长率和企业市场占有率都较高的产品。大力投资战略 ②金牛产品：市场增长率低而企业市场占有率较高的产品。巩固市场份额战略 ③幼童（问号）产品：市场增长率较高而市场占有率较低的产品。扩大市场占有率战略 ④瘦狗产品：市场增长率和市场占有率都较低的产品。首选战略是控制成本，退出或清算 （3）生命周期理论和波士顿矩阵结合
高成长期（明星）市场增长率成熟期（金牛）低高市场份额低衰退期（瘦狗）引入期（幼童）（5）不同发展阶段的财务战略
不同发展阶段的财务战略初创期成长阶段成熟阶段尽量使用权益筹扩大负债筹资比不宜大量增加负资本结构资，避免使用负例，借债回购股债比例债票从事高风险投资私募、公开募集资本来源、要求高回报的大众投资者、上市风险投资者提高股利支付股利支付率大多股利政策低股利政策率，多余现金回为零购股票（6）基于发展阶段战略分析的局限性
衰退阶段提高负债融资比例利用现有资产借钱高股利分配
①把影响产品竞争战略因素简化为市场增长率和市场占有率两个，过于简单，致使战略选择多样化不够。
②难以判断产品或企业的发展阶段。 ③实际增长有时与理论上的曲线不一致。 2、期末创造价值/增长率的财务战略选择
(1)影响价值创造的主要因素：投资资本回报率、资本成本、增长率、可持续增长率。 企业市场增加值＝企业资本市场价值－企业占用资本
＝（权益市场价值＋债务市场价值）－（占用权益资本＋占用债务资本） ＝（权益市场价值－占用权益资本）＋（债务市场价值－占用债务资本） ＝权益增加值＋债务增加值
通常债务增加值是由利率变化引起的。利率变化管理者无法控制，所以企业市场增加值等于股东权益市场增加值，企业市场增加值最大化等于股东权益市场增加值最大化，即股东财富最大化。
影响企业市场增加值主要因素分析过程如下： 企业价值＝现金流量/（资本成本－增长率） 其中：
现金流量＝息税前利润＊（1－税率）＋折旧－营运资本增加－资本支出 ＝税后经营利润－（营运资本增加＋资本支出－折旧） ＝税后经营利润－投资资本增加
企业价值＝（税后经营利润－投资资本增加利润）/（资本成本－增长率） 假设企业价值＝企业资本市场价值：
企业市场增加值＝企业资本市场价值－企业占用资本
生命周期各阶段的特点生命周期阶段销售额买方产品竞争者战略重点战略路径投资需求净现金流量盈利性经营风险引入期小，增长慢高收入，追求时尚的客户设计新颖，经常变换，质量一般少扩大市场份额研究开发和技术改进是关键很大负数高价格、高毛利、低净利很大成长期较大，增长快可以接受参差不齐的质量差异大，质量不断改进竞争者涌入扩大市场份额市场营销是关键较大小（正或负）高净利较大成熟期衰退期大，增长慢小，下降巨大市场、饱和、精明、挑剔重复购买差异小、质量可能质量好、差异缩小出问题价格竞争部分竞争者退出首先是防御，其次巩固市场份额是退出提高效率降低成本控制成本是关键较小不投资或收回很大的正数正数、下降价格下降、净利适低价格、低毛利、中低净利较小小（4）财务风险与经营风险的搭配
经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。
①高经营风险、高财务风险搭配：找不到债权人而无法实现
②高经营风险、低财务风险搭配：可以同时适合财东和债权人期望的现实搭配。 ③低经营风险、高财务风险搭配：可以同时适合财东和债权人期望的现实搭配。 ④低经营风险、低财务风险搭配：不符合权益投资人的期望，不是一种现实搭配。 经营风险和财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。
＝（税后经营利润－投资资本增加）/（资本成本－增长率）－投资资本 现金余缺（销售增长率－可持续增长率），增长率差为正，现金短缺，为负现金剩余。
＝（税后经营利润－投资资本增加－投资资本（资本成本－增长率））/（资本成本－增长率） X横轴：销售增长率－可持续增长率
注：投资资本＊（资本成本－增长率）/（资本成本－增长率）
＝（税后经营利润/投资资本－投资资本增加/投资资本－（资本成本－增长率））＊投资资本/（资本成本－增长率） 注：分母＊投资资本/投资资本 由于增长率是固定的：
税后经营利润/投资资本＝投资回报率 投资资本增加/投资资本＝增长率 所以：
市场增加值＝（投资资本回报率－增长率－（资本成本－增长率））＊投资资本/（资本成本－增长率）
＝（投资资本回报率－资本成本）＊投资资本/（资本成本－增长率）
经济增加值（即经济利润）是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。 经济增加值＝税后经营利润－资本成本＊投资资本
＝（税后营业利润/投资资本－资本成本）＊投资资本 ＝（投资资本回报率－资本成本）＊投资资本 与P290第十章第二节相联系。 因此：
市场增加值＝经济增加值/（资本成本－增长率）
投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。 ①投资资本回报率：反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定。与市场增加值成正向变动。
②资本成本：有加权平均资本成本计量，反映权益投资人和债权人的期望值，由股东和债权人的期望以及资本结构决定。与市场增加值成反向变动。
③增长率：用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争力决定。如（投资资本回报率－资本成本）＞0时，增长率与市场增加值成正向变动；如（投资资本回报率－资本成本）＜0时，增长率与市场增加值成反向变动。
高增长率的公司也可能损害股东价值，低增长率的公司也可以创造价值，关键在于投资资本回报率是否超过资本成本。增长率的高低只影响创造（或减损）价值的多少，而不能决定创造价值还是减损价值的性质。
④可持续增长率：销售增长率＞可持续增长率时，现金短缺。销售增长率＜可持续增长率时，现金剩余。
（2）价值创造/增长率矩阵
价值创造（投资资本回报率－资本成本），回报率差为正，创造价值，为负减损价值。
Y纵轴：投资资本回报率－资本成本大于零，创造价值Y创造价值创造价值小于零，现金剩余现金短缺大于零，现金剩余X（2）（1）（3）（4）现金短缺减损价值减损价值现金剩余现金短缺小于零，创造价值财务战略造成矩阵
不同象限的业务单位的财务战略：
①增值型现金短缺：主要是现金短缺进行筹资。 高速增长是暂时的：用短期周转借款 高速增长是长期的：资金解决途径两种
一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；
包括两种方法：
提高经营效率（提高税后经营利润率－降低成本、提高价格；提高经营资产周转率
－降低营运资金、剥离资产、改变供货渠道）
改变财务政策（停发股利；增加借款的比例） 二是提高权益资本，提供增长所需的资金。
包括两种方法：增发股份；兼并成熟企业。
②增值型现金剩余：主要是利用剩余现金加速增长。
首先是加速增长，使增长率接近可持续增长率。两种途径（内部投资；收购相关业务） 其次是加速增长后仍有剩余现金，应分配给股东。两种途径（增加股利支付；回购股份） ③减损型现金剩余：主要是提高盈利能力。
首选的战略是提高投资资本回报率（提高税后经营利润率；提高经营资产周转率）。 其次是在提高投资资本回报率的同时，审查调整目前的资本结构，降低平均资本成本。 最后是不能提高投资资本回报率或降低资本成本，出售业务单元。 ④减损型现金短缺： 彻底重组和出售。
财务成本管理2011笔记
