名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。 离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。 16、企业集团品牌战略的误区有哪些？
实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。主要内容有：
（1）损害原品牌的高品质形象（2）品牌个性淡化（3）心理冲突（4）跷跷板效应 17、企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？ 企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问题包括六个方面：
（1）并购目标的规划；（2）目标公司的搜寻与抉择；（3）目标公司价值评估；（4）并购的资金融通； （5）并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。 18、比较并购战略目标与策略目标。
并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。 二者的区别与联系如下：
（1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分； （2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要； （3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。 19、比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。
对于资本型企业集团，拟并购其它企业（目标公司）的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。
对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要──借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。 ?20、企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。 企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：
一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。
二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面，企业集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测。
21、在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？ 在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有：
（1）明确的预测期内现金流量预测；（2）贴现率的选择；（3）明确的预测期的确定；（4）明确的预测期后现金流量的预测 22、企业集团并购的陷阱有哪些？
企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面：
（1）信息错误陷阱（2）经营不善陷阱（3）法律风险 23、怎样理解融资与传统的筹资的区别？
传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。
较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用的“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：?
（1）表内可资运用的资金来源总量增加； （2）存在着相当数量的表外融资来源；
（3）即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力； ?（4）在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。 24、财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？ 财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：
（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；
（2）必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系； （3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感； （4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。 25、简述纳税成本的基本特征。
较之企业的其他各项支出，纳税成本具有两个显着的特征：一是与收益变现程度的非对称性；二是完全的现金性。
按照税法的规定，企业只要取得了账面收入与账面利润，就必须按照适用税率计算交纳增值税与所得税，而不论这些账面收入或利润是否已经变现以及最终能否变现。这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。
而且在法制健全的国家，企业不可能期望有其他任何的替代方式，而必须以完全的现金（包括抵押变现）方式依法履行纳税责任。 26、选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？ 选择剩余股利政策需要考虑的因素有： （1）取得或保持一个合理的资本结构；
（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要；
（3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。
采取剩余股利政策的缺陷有：
（1）容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；
（2）可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；
（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可乘之机。 27、简述营业现金流量比率的涵义及功能。
营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为： 营业现金流量比率＝ ????????????????????????
营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。 当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。
28、简述财务危机预警指标应具备的基本特征。 财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特征：
（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；
（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。
（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量----现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。 29、简述产权比率的涵义及功能。
产权比率揭示了企业（债务人）负债与股权资本的对应关系（即负债/股权资本）以及可能的风险态度与信用品质的优劣。 通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。
一般而言，企业股权资本越是雄厚，即产权比率越低，其对待风险的态度也就越加谨慎，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性也就越小，从而企业的信用品质就越高。相反，那些股权资本薄弱，产权比率过高的企业，往往会采取一种“对债权人不负责任的轻率的态度或赌博的心理”，亦即其对待风险的审慎态度以及相应的信用品质，较之主权资本雄厚、所占比率较高的企业集团显然要差得多。
30、简述财务中心的涵义及运作机制。
财务中心是在集团财务部下设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款结算的财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务中心也可以叫做内部银行。财务中心隶属于母公司财务部，本身不具备法人地位。 财务中心有着独特的运作机制：
（1）财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、营运监控、效果考核与信息反馈； （2）财务中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”，规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现；
（3）财务中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。 31、简述财务总监委派制及其类型。
所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。
依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。
（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。 （2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。
（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。 32、简述防御型财务战略的类型。
作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型： （1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。
（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。?
就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。
作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。
（3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。
（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。 33、简述调整期财务战略的定位。 调整期的财务战略应包括： （1）高负债率筹资战略
调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。 （2）一体化集权式投资战略
在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生与发展。 （3）高支付率的股利政策
出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。
35、在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提是什么？ 企业集团在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提有：
一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略； 二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；
三是必须考虑固定资产使用方向,即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。
36、比较分拆上市与公司分立的主要区别。
分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：
（1）在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利，按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。 （2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权;而在分拆上市中母公司依然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。 （3）公司分立没有使子公司获得新的资金；而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。 37、简述融资决策制度安排的基本方面。
融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容，主要涉及到两个基本方面： （1）总部与成员企业融资决策权力的划分
基于财务体制应当而且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在处理总部与成员企业融资权限的关系上，应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。
（2）融资执行主体与融资使用主体的规定
前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由谁来具体实施。当管理总部对批准的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司。而一旦融资的使用主体及融资目的确定下来，便应考虑由谁进行具体实施，即确定融资的执行主体。 38、简述MBO计划设计的基本原则。 （1）维护员工的合法权益；
（2）防范国有资产流失并维护收购者的合法权益； （3）消除法律隐患；
（4）实行公开、公平、公正的原则；
（5）股权结构静态划分与动态调整相结合； （6）顺势权变。
39、企业集团规避融资风险的主要途径有哪些？
1、管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系2、子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并统一也应通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系3当母公司、子公司或及其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥资金融通调剂的功能，以保障集团整体财务的安全性，必要时，总部或财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。
40、常用的经营者薪酬支付策略有几种？
1即期支付策略就是在当期将薪酬支付给经营者的一种策略，包括即期现金支付和即期股票支付2递延支付策略是在未来几年中根据经营者的业绩表现决定前期的薪酬是否发放，发放多少、时间进度怎样的一种支付方式，包括递延现金支付、递延股票支付3期权支付策略对于及经营者而言，期权支付方式是一种最具激励与约束相应、最能将其个人利益与公司长远发展目标结合在一起的方式。 41、什么是融资政策？有哪些主要内容？
融资政策是总部给予集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本范围与判断标准，使企业集团财务政策的重要组成部分主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。 内容：1融资规划2融资质量标准3融资决策制度安排 42、简述目标公司并购价格的支付方式。
企业集团完成对目标公司并购价格的支付，可以是现金方式，也可以是杠杆收购方式、股票对价方式或卖方融资方式。 现金支付方式：用现金支付购并价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。
杠杆收购方式：企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。
股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
卖方融资方式：卖方融资是指作为购并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付购并价款的方式。 43、务战略的涵义及特征
财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹建必要的资本、并在组织内有小题管理与运行这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。特征：1支持性2互逆性3动态性4全员性 44、财务战略的内容
扩张型财务战略的实质是企业集团并购财务战略，他至少涵盖了一下重大决策事项：1扩张的方式，既是自我积累是发展，还是对外合并或是收购；2扩张的范围与领域，使横向的还是纵向的抑或是综合性的；3、扩张的速度，既是适度还是炒历程的或者低速的，他受制于发行新股筹资的能力、现有资产的收益能力和股权资本的报酬率以及现有鼓励政策等因素；4扩张的资本来源及结构安排，即是采取激进式的负债融资方式，还是稳健型股权资本融资方式等。 ?23、简述预算控制的衡机制。参考答案：
预算控制必须与企业集团内部管理组织及其运行机制相对接。预算组织体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转；从实际工作中，预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制，其决策权都应落在集团总部手中，由这一权威组织进行决策、指挥与协调，预算的执行层则由各预算单位负责组织实施，辅以对策的责、权、利关系，监督权则由更为独立的内部监督机构来行使，从而形成独立的权力间的制衡系统。? 可见，预算控制不应简单地看成是企业集团内部管理的一种方法，而是一种内部管理制度装置——一种新的管理机制。 24、企业集团财务管理主体的基本特征是什么？参考答案：
企业集团在财务管理主体上的基本特征体现为一元中心领导下的多层级复合结构特征：
（1）由于企业集团是多个法人的联合体，无论是母公司还是子公司都有着独立的经营理财自主权，因此企业集团的财务管理主体不只是一个，而是多个；同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的；
（2）无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位；
（3）子公司等成员企业尽管拥有财务管理主体，但各自的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之中，服从母公司对财务资源的一体化整合重组。 25、简述财务监事委派制的涵义及职责权限。参考答案：
财务监事委派制即母公司以所有者及控股者身份，对子公司派出财务总监，专司对子公司的财务活动实施财务监督职能。 作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：
（1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；
（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权； （3）如果财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；
（4）对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；
（5）行使对子公司重大的例外事件的决策处置权； （6）母公司赋予的其他决策监督权。
26、母公司对子公司资本分配预算过程有哪些主要环节？各环节的作用如何？参考答案： （1）确定内部预算单位
内部预算单位的确定是资本分配的前提。内部预算单位既要从是否符合战略管理需要角度来确定，同时也为预算管理提供了基础。 （2）选择资本分配对象
在所有内部预算单位选择资本分配对象，选择的标准主要视投资是否符合母公司战略发展结构，并能促进子公司等的竞争力的提高。 （3）确定资本分配形式与资本分配预算
在确定了资本分配对象后，总部需要对投资预算单位进行资本分配。集团总部在收到各子公司或分部的资本预算方案后，需要根据不同的子公司及公司不同的管理体制确定不同的资本分配形式。 （4）确定资本投资方式
母公司在审定资本分配预算及其投资方案时，根据需要确定是直接分配资本，还是直接分配资本额度，间接分配资本。
27、 投资政策 是管理总部基于战略发展结构规划而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。
28、 融资帮助：是指管理总部利用集团资源的一体化整合优势与融通调剂而对总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排
29、 投资质量标准：投资质量标准：是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。 30、比较优势效应：比较优势效应是借用外部力量或通过对外部一切有用资源优势的整合弥补，而使企业集团自身内部有限的资源能够取得竞争中的最大优势和最高效率的运转。 五、计算及分析题：
1．某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表： 子公司 母公司投资额（万元） 母公司所占股份（％） 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12％，且母公司的收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。 要求：（1）计算母公司税后目标利润；??? （2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；
???? （3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。1．解： （1）母公司税后目标利润＝2000×（1－30％）×12％＝168（万元） （2）子公司的贡献份额：
???? 甲公司的贡献份额＝168×80％× ＝（万元） ???? 乙公司的贡献份额＝168×80％× ＝（万元） ???? 丙公司的贡献份额＝168×80％× ＝（万元） （3）三个子公司的税后目标利润：
???? 甲公司税后目标利润＝÷100％＝（万元）? 乙公司税后目标利润＝÷80％＝（万元）
??? 丙公司税后目标利润＝÷65％＝（万元）
?2．已知某公司销售利润率为11%，资产周转率为5（即资产销售率为500%），负债利息率25%，产权比率（负债/资本）3﹕1，所得税率30%要求：计算甲企业资产收益率与资本报酬率。?? 2．解：
该企业资产收益率＝销售利润率×资产周转率??????????????? ＝11%×5＝55%? 该企业资本报酬率
＝〔资产收益率＋负债/股权资本 ×（资产收益率 －负债利息率 ）〕×（1－所得税率） ＝[55%＋ ×(55%-25%)]×(1-30%)＝%
4．已知某企业集团2004年、2005年实现销售收入分别为4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元，其中主营业务利润分别为480万元和500万元,非主营业务利润分别为100万元、120万元，营业外收支净额等分别为20万元、180万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量（含所得税）分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。要求： 分别计算营业利润占利润总额的比重、主导业务利润占利润总额的比重、主导业务利润占营业利润总额的比重、销售营业现金流量比率、净营业利润现金比率，并据此对企业收益的质量作出简要评价，同时提出相应的管理对策。4．解： 2004年：
营业利润占利润总额比重＝580/600＝%
主导业务利润占利润总额比重＝480/600＝80% 主导业务利润占营业利润总额比重＝480/580＝% 销售营业现金流量比率＝3500/4000＝%
净营业利润现金比率＝(3500-3000)/[580(1-30%)]＝123% 2005年:
营业利润占利润总额比重＝620/800＝%,较2004年下降% 主导业务利润占利润总额比重＝500/800＝%,较2004年下降% 主导业务利润占营业利润总额比重＝500/620＝%,较2004年下降% 销售营业现金流量比率＝4000/5000＝80%,较2004年下降%
净营业利润现金比率＝(4000-3600)/[620(1-30%)]＝%,较2004年下降% 由以上指标的对比可以看出：
该企业集团2005年收益质量,无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力,较之2004年都有所下降，表明该集团存在着过度经营的倾向。
该企业集团在未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水平。
?5．某企业集团所属子公司于2004年6月份购入生产设备A，总计价款2000万元。会计直线折旧期10年，残值率5％；税法直线折旧年限8年，残值率8％；集团内部折旧政策仿照香港资本减免方式，规定A设备内部首期折旧率60％，每年折旧率20％。依据政府会计折旧口径，该子公司2004年、2005年分别实现账面利润1800万元、2000万元。所得税率33％。
要求：（1）计算2004年、2005年实际应纳所得税、内部应纳所得税。（2）总部与子公司如何进行相关资金的结转？5．解： 2004年：
子公司会计折旧额＝ （万元） 子公司税法折旧额＝ （万元）
子公司实际应税所得额＝1800＋95－115＝1780（万元） 子公司实际应纳所得税＝1780×33％＝（万元） 子公司内部首期折旧额＝2000×60％＝1200（万元）
子公司内部每年折旧额＝（2000－1200）×20％＝160（万元） 子公司内部折旧额合计＝1200＋160＝1360（万元） 子公司内部应税所得额＝1800＋95－1360＝535（万元） 子公司内部应纳所得税＝535×33％＝（万元）
内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额＝－＝（万元） 该差额（万元）由总部划账给子公司甲予以弥补。 ?2005年：
子公司会计折旧额＝ 190（万元） 子公司税法折旧额＝ （万元）
子公司实际应税所得额＝2000＋190－230＝1960（万元） 子公司实际应纳所得税＝1960×33％＝（万元）
子公司内部每年折旧额＝（2000－1360）×20％＝128（万元） 子公司内部应税所得额＝2000＋190－128＝2062（万元） 子公司内部应纳所得税＝2062×33％＝（万元）
内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额＝－＝（万元） 该差额（万元）由子公司结转给总部。
?6．某企业集团下属的生产经营型子公司，2005年8月末购入A设备，价值1000万元。政府会计直线折旧期为5年，残值率10%；税法直线折旧率为%，无残值；集团内部首期折旧率为50%（可与购置当年享受），每年内部折旧率为30%（按设备净值计算）。2004年甲子公司实现会计利润800万元，所得税率30%。要求：
?（1）计算该子公司2005年的实际应税所得额与内部应税所得额。
?（2）计算2005年会计应纳所得税、税法应纳所得税、内部应纳所得税。 ?（3）说明母公司与子公司之间应如何进行相关的资金结转。6．解： （1） 2005年：
子公司会计折旧额＝ ＝60（万元）
子公司税法折旧额＝1000×%× ＝（万元） 子公司内部首期折旧额＝1000×50%＝500(万元)
子公司内部每年折旧额＝(1000-500)×30%＝150(万元) 子公司内部折旧额合计＝500＋150＝650(万元) 子公司实际应税所得额＝800＋60－＝(万元)
子公司内部应税所得额＝800＋60－650＝210(万元) （2） 2005年：
子公司会计应纳所得税＝800×30%＝240(万元) 子公司税法(实际)应纳所得税＝×30%＝(万元) 子公司内部应纳所得税＝210×30%＝63(万元) （3）
内部与实际(税法)应纳所得税差额＝63－＝－(万元)， 应由母公司划拨万元资金给子公司。
?7．已知目标公司息税前经营利润为3000万元，折旧等非付现成本500万元，资本支出1000万元，增量营运资本300万元，所得税率30%。要求：计算该目标公司的运用资本现金流量。7．解：
电大企业集团财务管理期末考试试题
