企业如何在公平竞争中获得竞争优势

的市场份额。英特尔只要提供与AMD类似的产品或服务条件，就可以保住它现在拥有的近90%的市场份额。在规划新一代芯片时，英特尔可以承担比AMD更大的投资额度。因为它知道，即使自己的CPU质量不比AMD的更好，它的利润还是会更高。规模经济帮助英特尔在经历多次技术更新换代后，仍能维持其技术优势。

在分销和广告上的规模经济也可以增加客户迷恋度。即使小公司有能力按与家乐氏、麦当劳和可口可乐相同的收入比例把部分收入投入到产品研发、销售和广告上，它在吸引新客户上的实际投入与这些巨头相比仍然是小巫见大巫。

因为规模经济与客户迷恋的结合，使在位者在吸引新客户和开发新技术上都占据上风，这种竞争优势是三种优势中最持久的。 不论面对什么样的市场，战略的制定取决于企业在该市场是不是具有竞争优势，影响最大的竞争优势是哪种。

最简单的情况是任何企业在该市场都不存在竞争优势。在位者与其真正的和潜在的对手间没有根本区别。身处其中的企业应该忘记宏伟的战略梦想，而专注于尽量提高企业经营的效率。在这种情况下，关键是成本管理、产品开发、市场营销、按市场细分定价、融资以及其他所有经营活动的效率。经营效率高于其竞争对手的企业才能胜出。

培养顾客忠诚度战略：

在工艺复杂的行业，学习和经验是降低成本的主要途径。在化学产品和半导体产品行业，随着时代进步，企业通过不断微调生产流程

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中的程序和设备，令良率大幅上升。良率提高意味着成本降低。但是，这些以学习为基础的专有成本优势也不会持续太久。快速的技术革新使工艺更容易过时。因此，在半导体设备和生物科技这类技术日新月异的行业，成本优势的预期寿命也更短。

市场在位者要获得在需求上的竞争优势，必须拥有对手无法匹敌的客户群。客户必须对在位者有一定程度的迷恋，这种迷恋正是在位者优先赢得客户的根本。例如，几年前在某香烟广告中，吸烟者们“宁可打一架也绝不改抽其他牌子的香烟”。所有企业都会希望拥有如此忠诚的客户。

新进入者成功诱惑在位者的忠诚客户转换品牌，也并非毫无可能。它们可以压低价格，甚至免费赠送产品引诱人们尝试。即便如此，如果在位者能牢牢吸引住客户，它仍然可以具备很大的竞争优势，因为新进入者不可能凭借类似在位者的条件成功诱拐客户。

除非它们已经找到一种方法，以远远低于在位者的成本生产某种产品或提供某项服务，但是这种可能性微乎其微。因为，或者是它们产品的售价，或者是它们的销售额使它们无法盈利，以至无法持续经营。市场在位者有竞争优势，因为它可以做到挑战企业所无法做到的，即以可盈利的价位把产品卖给已被其俘虏的客户。

习惯：购买某个品牌是一种习惯。当客户频繁购买同一品牌，以致对之建立了一种不可挑战的忠诚度，习惯就变成了迷恋。当购买同一品牌频繁到已成为一种无意识的机械行为，习惯已成功地帮助该品牌俘虏了客户。在超市，有这种行为的顾客比比皆是，但在汽车或电

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脑经销店不是这样的。大部分消费者喜欢购买新车。虽然他们已经有了雪佛兰或者宝马，但这并不代表他们就不愿试驾福特或雷克萨斯。

转换成本：如果找新的供应商替换现有的供应商需要投入大量的时间、金钱和精力，客户就会迷恋现有的供应商。电脑软件就是这样一种转换成本很高的产品。此外，只要供应商需要深入了解新客户的生活、要求、喜好和其他相关细节，客户就需要承担相应的转换成本，因为他需要提供上述所有信息。同时，掌握这些信息对供应商来说也是一个负担。

搜索成本：如果寻找可以接受的替代供应商需耗费的成本不菲，客户也会忠诚于现有的供应商。如果客户要的只是一台新冰箱，搜索成本就很低，因为他很容易得到关于同类产品的信息和评价。相反，购房保险就复杂得多。信息繁复使得客户不喜欢更换保险经纪。

习惯、转换成本和搜索成本三者结合，形成了在需求上的竞争优势。此类优势比在供应上的优势或者说成本优势更普遍，一般也更有效、更持久。

总结：企业只有更好地做到差异化战略，规模产品或服务的生产能力

及能够很好地培养顾客的忠诚度，才能在竞争中立于不败之地。

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