战略管理-第七章教学内容

第七章 战略实施

一、学习目的与要求

通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。

本章重点：

1、战略实施的模式

2、战略和组织机构的关系 3、战略实施与组织结构的选择 4、战略实施与资源的关系

5、信息系统在战略实施中的重要性 6、战略实施与企业文化的关系 7、战略实施与文化关系的管理 8、企业文化的再造 9、战略领导者的素质 本章难点：

1、战略实施的模式

2、战略和组织机构的关系 3、组织结构的战略创新 4、企业战略资源配置

5、战略实施中信息系统的建立过程 6、战略实施与企业文化的关系 7、战略实施与文化关系的管理 8、企业文化的再造

9、战略领导者的行为模式

二、课程内容

第一节 战略实施的原则与模式

一、战略实施的基本原则：权变原则

在战略的实施过程中，外部环境的变动导致原定的战略成为不可行，需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。因此，权变原则是战略实施过程中的基本原则。

权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

二、战略实施的支持系统

在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统和领导等。具体情况见下图7－1。同时，这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地

综合起来发挥作用。 组织结构 各级领导人员 企业文化 战略实施 资源分配 信息沟通 控制激励制度 图7－1 战略实施的支持系统

三、战略实施的模式 （一）指挥型

这一模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。 1、企业采用指挥型战略的条件 （1）总经理拥有较高的权威 （2）战略比较容易实施 （3）有准确快速的信息系统 （4）规划人员客观公正

2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

（二）变革型

与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。

（三）合作型 在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。

（四）文化型

这种模式的特点是，企业总经理考虑的是调动全体员工都参与战略的实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。

（五）增长型 在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别在于不是自上而下灌输企业战略，而是自下而上提出战略。

上述五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略的实施作为事后行为，而文化型和增长型则更多地考虑战略的实施问题。实际上，上述五种模式在企业战略实践中常常混合使用。

第二节 战略实施与组织结构

一、战略实施与组织结构的关系

企业组织结构是实施战略的一项重要工具。因此，企业组织结构要随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识。

同时，随经济的发展和社会环境的变化，企业组织结构还必须不断地创新。 组织结构对战略实施的重要性主要体现在：

1、有效的组织结构规定了企业各个层次的管理者的权力分配，有利于企业内部建立起管理控制秩序；

2、有效的组织结构确立了企业内部的分工体系，增强全体员工协同完成企业目标的可能性；

3、有效的组织结构确保了企业内部的联系沟通渠道，能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。

二、战略实施与组织结构的设计 （一）组织结构设计的标准

企业战略的重要特性之一便是它的适应性。具体来说，组织结构设计应满足如下三个标准：

1、产生共同愿景

2、反应企业的发展趋势

3、具备催人奋进的精神张力。

组织结构设计的三个标准，相互作用，缺一不可。 （二）组织结构设计的内容与准备工作

与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：

1、正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；

2、通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；

3、为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

为了帮组上述组织结构设计工作的有效开展，需要做好的前期工作： 1、确定战略实施的关键活动。

2、把战略推行活动划分为若干单元。

3、将各战略实施活动单元的责权利明确化。 4、协调各战略实施活动单元的战略关系。

三、战略实施与组织结构的选择 （一）直线制组织结构

直线制是最简单的组织形式，他啊没有职能结构，从组织的最高层到最低层，上下垂直领导。如图7－2所示。

1、优点

（1）机构简单，指挥统一

（2）分工明确，职责鲜明

（3）对变化多端的环境可以迅速做出反应 （4）容易保持很大的灵活性和创新精神。 2、缺点

（1）总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大； （2）由于缺乏专业化分工往往会导致效率损失。

这种组织形式适合小企业，不适合经营规模较大、管理工作复杂的企业。

总经理 市场营销 生产 购销 财务 人事 图7－2 直线制组织结构

（二）职能型组织结构

职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，如7－3所示。 总经理

职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 工厂1 工厂2 工厂3 图7－3 职能制组织结构

1、优点：能够大大提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制，维护职能部门的权威。

2、缺点：主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，消弱责任制。

3、适用情况：

（1）不确定性低的稳定的战略环境

（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术 （3）企业规模为小型或中等规模

（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。 （三）事业部制组织结构

事业部制组织结构是在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构，如图7－4所示。

总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A产品（地区）事业部 B产品（地区）事业部 C产品（地区）事业部 职能部 职能部 车间（厂）1 车间（厂）2 车间（厂）3 图7－4 事业部制组织结构

1、优点

（1）可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针； （2）事业部可以发挥主动性；

（3）按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化与协作； （4）有利于培训企业的全面管理人才。 2、缺点

（1）各事业部设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费； （2）需要较多的管理人员，增加管理的行政费用；

（3）各事业部容易产生独立倾向，或相互竞争，从而损害了整个公司的利益。

3、适用条件

（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境； （2）企业规模很大，往往是多元化公司；

（3）各个事业部所采用的技术独立性程度比较高，甚至互不相关； （4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。 （四）矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构，如图7－5所示。

1、优点：不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作，只任命一个或几个领导者就可以把任务很好地完成，同时这种组织结构运用灵活，节省人力，便于组织各个部门之间的协作。