完成工作任务的方法，能让组织节约更多的时间、成本，保证更稳定的质量；⑶通过系统培训，可以对组织中完成工作任务的方法进行审核、修定，实现组织内知识管理的目标。
2、对组织的益处。(1)通过培训，提高组织整体素质，增强组织竞争力；(2)通过培训为组织中员工提供信息交流的机会；⑶培训传递的不仅是知识、技能，还包括组织整体观念的统一和组织文化的传授，使员工按组织认可方式开展工作。
3、对员工个体的益处。⑴通过培训，提高员工个人知识、专业技能，使员工感受到在组织中受重视，产生强烈的激励作用，更积极的完成组织任务；⑵通过培训，使来自不同地区、不同部门的员工建立更紧密的工作联系，加强公司内部和行业内的交流，使员工可以获得更丰富的信息。
九、组织的培训方式：1、在职培训：是指在工作过程中进行培训，通过实际工作中的操作、运作，增强被培训者的知识、技能，使被培训者能更有效地完成本职工作。这种方式一般用于技术性较强的工作。具体包括方式：⑴师徒传授制：是企业中最传统的培训方式；⑵工作指导培训⑶工作轮换（这一方式特别适用于待提升的管理人员）；⑷挂职锻炼 ⑸讲座 ⑹自学 ⑺多媒体教学 2、脱产培训。
十、不同培训方式的优缺点： 培训类型 在职培训 1、 培训内容与工作直接相关，对工作结1、 只掌握了工作技优点 缺点 果产生直接效果，可解决工 作中存在的问题； 巧，但对专业知识、 技能的系统认识不够，难16
2、 3、 边干边学，易于接受； 以举一反三。 新员工在初期的能根据员工实际情况因材施教，使员2、 工更好的掌握技能； 4、 操作中可能因失误 通过指导与被指导，使员工在工作中造成重大损失； 3、 指导人的指导能增强沟通，促进了解，建立 良好的工作氛围； 5、 力不足，影响效果； 有时无法兼顾工培训本身对指导者也是一种提高过4、 程，促进组织内形成良好的学 习风气； 6、 成本费用较低，易于实行。 作与培训，使受训 者掌握知识技能不足； 5、受指导者个人经验影响，同样的工作内容、技能传授标准不统一，水平参差不齐。 脱产培训 1、 能够系统地学习、掌握与工作有关的1、 培训内容与实际知识、技能，并全面的应用 到工作中； 2、 工作不完全相符， 影响受训者积极性，工作培训内容比较标准，方法比较统一，效果不明显； 2、 学习与工作分离，受训者的知识、技能具有同 一性。 成本较高； 3、 培训者实际应用经验与技能不足， 培训内容在工作中的应用有限。
17
十一、培训需求分析：指在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱、时间及努力不会浪费在无谓的培训活动中。
十二、培训需求分析作用：1、收集为了胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息；2、收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差距；3、确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以及所有相关细节；4、整理信息形成明确的培训目的和目标；5、根据培训目的和目标制定培训内容、培训课程等相关方面的要求。 十二、根据工作任务进行的培训需求分析优势：
1、指引组织的培训方面，强调以完成工作岗位的工作任务为核心，以员工需要为核心的培训；
2、明确组织整体的培训需求的先后次序；3、有利于在组织内形成整体的培训体系；
4、使培训满足组织的需要和员工个人的要求，使培训更为系统化，更具规划化； 5、能切实整理出与工作任务有关的关键知识和技能，简化教育培训的投入； 6、有利于工作任务的完成与绩效的提高为目标，衡量培训效果，不断改进培训； 7、有能效减少盲目培训的成本．8、使培训对组织成长与成就的贡献得到认同。 十三、培训需求的来源：首先源于组织中每一名成员；其次，源于组织中特定群体。最后，源于组织整体的培训需求。
十四、培训需求产生的原因：1工作变化2人员变化3绩效低下
十五、未进行培训需求分析的培训的不足：1、培训没有针对工作的需要，不能满足工作需要；2、不能把学习转化到工作上；3、降低了培训的有效性，造成成本的浪费；4、可能引起对培训工作的负面影响。 十六、培训需求分析步骤：
18
1)记录需求/问题。2)调查需求/问题。3)计划培训需求分析。4)选择分析工具5)开始分析过程。6)分析数据7)报告结果。 十七、培训需求分析的方法:工作分析，绩效分析
十八、进行工作分析确定培训需求需预先了解：1、构成一项工作的任务及任务要素；2、明确完成每项任务及任务要素必须的条件；3、启动任务和任务因素的线索；4、每项任务要素在数量、质量、时间和成本方面的执行标准；5、每个单项任务执行的细节。
十九、绩效分析：业绩管理是管理雇员业绩的系统。它主要包含三个部分：业绩计划、业绩管理、业绩评估。业绩管理的中心目标:是挖掘员工的潜力，提高员工的业绩，将雇员的个人目标与企业战略结合在一起以提高公司的业绩。 二十、业绩管理与培训需求分析：在绩效管理的过程中，可以根据工作分析的结果对员工履行工作职责、任务的程度进行衡量，判断员工已有的知识、技能是否与工作要求相适应，鉴别工作绩效不佳的原因是属于何种类型的问题，然后根据实际需要安排相应的培训。
二十一、学习型组织:是20世纪90年代理想的组织模型，在这一理想的组织模型中，组织不断给个人学习与发展的机会，而员工个体则用工作绩效的改进和工作的忠诚回报组织的投入，从而形成良性循环。
二十二、学习型组织的五项原则：1、自我超越：即辨别什么能力对个人最重要的；2、团队学习：基于“深度会谈”； 3、心智模式:指根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；4、共同愿景； 5、系统思考。
二十三、衡量学习型组织的尺度（学习型组织的特点或是行动计划）1、以战略为目的的学习阶段；2、共同制定政策；3、建立信息交流系统；4、建立“学习”
19
会计、控制系统；5、内部市场化；6、弹性奖励机制；7、能动性的组织结构； 8、哨兵式的组织成员；9、公司之间的学习；10、学习气氛；11、所有员工都有自我发展的机会。
第五章
一、绩效管理也称为绩效评价、绩效评估、业绩考核等，是根据一定的标准，对单位或个人在一定时间内产生的工作成绩进行客观评定的过程，其结果能为人力资源管理的其他方面如薪酬、员工关系等提供依据。 二、绩效管理的应用方面
1、人力资源规划。持续、全面的绩效评价有助于组织形成人力资源管理信息系统，更准确的预测未来对人才的需求。
2、招聘和选择。通过确定成功的任职者的特征，有助于提高招聘过程测试的准确性。
3、人力资源开发。绩效管理能指出员工在本职工作中对培训和发展方面的需求。4、薪酬方案与薪酬管理。绩效管理为薪酬的变化提供了合理决策的基础。5、员工关系。绩效管理能协助组织有效做出员工升迁、降级、岗位调动等方面的人事决策。
三、绩效管理发展的趋势:1、能力开发取向型取代记分查核型。2、工作绩效基准型取代综合抽象基准。3、多向评价取代单一纵向评价。4、双向沟通型取代主管中心型。
四、绩效管理中存在的实际问题：1、缺乏明确的工作绩效评价标准；2、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强；3、工作绩效评价标准不现实；4、工作绩效评价的标准可衡量性太差；5、评价者失误；6、反馈不良；7、消极地进行沟通；8、工作绩效评价数据的使用有误。
20
(工作分析)自考工作岗位分析
