第一章 工作岗位分析（是人力资源的管理的基础工作）的起源与发展 一、工作分析在人力资源管理中的重要性（即作用）： 1增强人力资源规划的准确性和有效性； 2确保组织中的所有任务得到明确的安排；
3有助于主管和员工明确员工的职责和相关工作任务； 4有助于工作再设计和员工职业生涯发展； 5为员工的绩效考核提供了客观的工作标准； 6为有效、低成本的培训指导方向； 7为工作岗位招聘提供了有效的工作信息； 8明确管理者和下属的汇报关系；
9明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性。
薪酬公平分包括 1、外部公平性；2、内部公平性；3、投入公平性 二、工作分析在人力资源管理中的应用
1、员工招聘、选拔方面。2、岗位定编方面（岗位定编：合理确定某种类型的岗位人员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员工的平均绩效）3、培训方面。4、绩效考核方面。5、任职资格方面。6、职业生涯发展方面。7、薪酬管理方面。
三、工作岗位分析的内容
1、工作职责与工作活动 2、工作上下关系 3、工具、机器、仪器和工作辅助设备 4、工作如何完成 5、对工作岗位任职者的要求 6、工作关系 7、与工作相关的事物。
工作分析发展： A 起源 19C末-20C初 泰勒--科学管理之父
工作分析、工作评价方法首先应用于--工商企业。20C 30年代，工作分析与评
1
价方法在欧美企业广泛使用、推行
四、工作分析是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准、对履行工作的任职者的资格要求、工作流程、工作完成的环境信息，进行整理、分析，服务于某一特定目的的过程。 五、工作分析的层次
1 要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。
2 任务：指为达到某一特定目标而进行的一系列相关的活动或要素。 3 职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。
5 职务和职位：职务指在某一组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务和职责虽然不同，但具有可比的重要性。 职务强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位在工作组织中的上下位置和关系。
6 职业：指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类型，指在不同的组织中存在的类似的工作类型。
7 职系：指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。 8 职级：指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列职位所组成的级别或指其中的某一个级别。
9 职组：若干工作性质相似的职系组成的集合。 六、工作分析的流程
1、准备阶段。包括：A 明确工作分析的目的B 选择和培训工作分析人员C 选择工作分析的方法和工具D 与组织中的相关成员沟通工作分析的目的和意义以及所需要的相关配合工作。
2、执行阶段。包括：A 选择信息的来源 （1 任职者 2 任职者群体 3 任职者
2
同级相关岗位任职者 4 任职者上级）B 收集工作的有关信息 C 制定工作分析文件D 与相关人员确认信息的准确性。
3、分析、整理阶段。最常见的工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗位规范
4、工作分析结果的运用和修订阶段。将工作分析结果形成标准文件，形成正式的工作说明书和岗位规范。（半年至1年内可对工作分析结果检查、回顾） 补: 工作分析可能遇到的阻力：1.组织成员不配合，调查工作不能及时按要求进行，影响工作进度甚至造成整个计划的流产2.在工作信息收集阶段，因调查对象素质问题影响工作分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确和可接受度较差；3.由于员工对工作分析目的不了解，主观故意提供不准确的信息，使所获信息被人为的扭曲。 七、工作岗位分析的时机
1、组织环境的变化需要对组织结构进行调整2、组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中工作进行重新界定3、组织业务发生变化后，组织工作流程变化可能引起对工作分析的需求4、组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要招聘人员的基本要求5、制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准6、制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求7、在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有关工作的全面信息 八、工作分析涉及组织中的人员
1.组织高层管理者 2.中层管理人员 3.工作分析人员 4 员工 5 工会 6 工作岗位分析顾问
1、组织高层管理者角色：⑴建立工作分析的需要，根据组织发展状况，提出工作分析必要性，并在组织内发起工作分析的工作 ⑵发布政策陈述、指示和进行
3
其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程⑶为执行工作分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员以协调工作分析过程 ⑷为实施计划建立时间框架，为工作分析过程确定明确的时间要求 ⑸密切关注工作分析的全过程，并解决在分析过程中可能出现的各种冲突 ⑹为工作分析过程提供持续的支持，包括有形和无形的 ⑺作为工作分析结果验收者，任命他人或亲自审核和认可工作程序，使分析的结果与实际工作需要相结合。
2、中层管理人员的角色：⑴ 在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工作分析计划 ⑵在必要的情况下参加工作分析，为工作分析提供相关信息 ⑶与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度 ⑷审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责、任务、工作内容、活动以及工作流程的初期结果。
3、工作分析人员的角色：⑴根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法，以最有效方法获得所需信息 ⑵在调查阶段中收集数据、信息，分析所获结果 ⑶遇到问题时，能从人力资源专业人士的角度提供解决问题方案 ⑷准备或参加工作说明书等工作分析结果文件的编制 ⑸在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通、交流，以监督或协调工作委员会的工作 ⑹在需要时应能参与工会谈判，向工会解释员工对工作分析过程和结果中产生的有关问题。
4、组织中员工的角色：⑴参加数据收集 ⑵参与工作说明书草案的制定 ⑶工作委员会中，需要有员工参与，以获得全员对工作分析公平性认同，同时需要普通员工参加审核委员会对工作分析结果进行验收。
5、工会的角色：⑴在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资料收集顺利进行 ⑵需要工会代表参与工作分析过程，以保证工作分析过程的客观性。在可能情况下，需工会代表或工会授权代表参与工作说明书的编制 ⑶工作
4
分析的最终结果也需工会成员参与审核和认可，表明工会对最终结果的态度，以增强员工对工作分析结果的认同度 ⑷若在工作分析过程中，工会代表认为工作分析的过程或结果有损害员工利益的可能，工会可能会代表员工与管理层谈判。
6、工作分析顾问的角色：⑴为管理层提出工作分析的建议，制定工作分析的计划，审核和检查工作流程 ⑵与分析人员一起工作或在 a 数据收集和分析 b 编制工作说明书 c 符合法律需要 d 建立系统的工作程序等方面进行建议 ⑶参与工资、薪酬管理的其他开发阶段工作 ⑷监控工作分析的全过程，使之能按预定计划进行。
第二章 工作分析的方法
一、工作分析方法的分类
1、传统的工作分析方法：主要是通过对任职者的观察、访谈等形式收集工作中的相关信息，以文字的形式准备工作岗位说明文件。（传统的工作分析方法是主观性的分析过程，信度、效度难以衡量，其结果是非量化、描述性的。）工作分析结果的质量依赖于 A 工作分析人员客观分析的过程 B 对工作进行分析的能力 C 任职者和信息来源所提供工作信息的准确程度
2、标准化工具和方法：最著名量化分析方法：麦克米克 职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单方法等
⑴任务清单方法：最著名的是综合职位分析方法 （CODAP） 雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的任务清单库。
⑵结构化的方法。如范纳开发的功能性工作分析方法。 二、收集工作分析所需信息的方法
5
(工作分析)自考工作岗位分析
