《领导力》总第87期
把舍勒的产品全部放到中国去生产，至少在美国市场为万向集团增加了500万美元的销售额。
□ 你们还收购了美国的—家上市公司UAI？
在收购之前，UAI公司并不是我们的客户。当时万向集团正在进入刹车系统领域，如果一切从头开始，比如花5年时间发展到全国第一，时间上等不及。因此，我们想在海外先收购一个平台，直接把中国的产品带进来。这是当初的一个主要目的。第二个目的是，万向需要管理上市公司的经验，比如作为一家美国的上市公司，它如何与股东打交道、在法律上怎么操作等。在美国，这方面的规矩非常细、非常全。总有一天，万向在美国会有更多的上市公司，我们事先需要一个练习场，而UAI就是一家在纳斯达克上市的公司。在签订股权投资合同的同时，我们还与UAI签订了长期采购合同。合同规定，对UAI公司在中国的所有采购业务，万向有第一优先权。
□ UAI如何与万向集团的业务对接？
UAI是一家分销性公司，自有品牌“UBP”几乎涵盖了所有的美国大型汽车零部件连锁店及采购集团。由于主要面对维修市场，UAI在中国的采购成本要低于万向中国公司的制造成本，因此万向的生产企业没有办法接上去。于是，我们就变成UAI全球物流体系的一个接口，为他们在中国找工厂。在这里，我要澄清一下万向集团的定位，万向其实并不是一个纯粹的制造企业，我们有很多物流管理和服务方面的业务。这块业务和 UAI接上了。
□ 你们收购的动作越来越大了。最近收购洛克福特公司的金额高达1000多万美元，这家公司现在情况如何？
洛克福特曾经是我们的客户。我们为它提供零件配套，它再给整车厂提供部件配套。它是翼形万向节传动轴的发明者和整车一级供应商，创立至今已有110多年历史了。去年我们收购了洛克福特33.5％的股权，成为它的第一大股东。这家公司过去几年一直亏损，2003年开始赢利，今年增长速度大概可以超过30％。按照这样的运营状况，我们的投资回报率可以达到400％。
第 15 页 共32页
《领导力》2004年第13期
□ 洛克福特公司原先亏损的主要原因是什么？ 用大公司的方式管理小公司。 □ 能具体解释一下吗？
美国有一些中小公司不愿意别人认为它小，于是设了很多层次和职位，每天要开很多会，扯一些没边没际的问题。这就是用大公司的方式去管理小公司，大公司经得起折腾，而小公司经不起折腾，折腾两下就完了，这是内部的原因。外部的原因是他们太保守，全球化的步子迈得太慢。1995年，我去洛克福特洽谈业务，他们只能在传达室见我，因为公司里一切都是机密。在这样一种封闭的思维方式下，怎么能跟得上全球化的趋势呢？在这方面，他们大概损失了5年的时间。
□ 作为第一大股东，万向美国公司进去以后对他们施加了哪些影响？ 既有好的影响，也有坏的影响。坏影响是，他们的工会害怕了，认为中国人来抢他们的工作，于是要罢工。我们要去讲清楚，为什么我们要进来，我们进来对他们有什么好处。我们永远相信一点：在世界上，交流和沟通是最重要的，尤其在国际贸易上更是如此。好的影响有几个方面：
一是万向的文化渗透。我们把万向在中国行之有效的东西搬到美国，倡导简单、高效、透明的管理方式，强调竞争，实行按劳取酬，比如把计酬方式从“大锅饭”式的计时制改为计件制。这些东西理念上很简单，但是很管用。二是万向将更容易支持他们的发展。比如说，从产品线的角度、从新项目优先程度的角度、从技术支持的角度、从市场的角度。
不久前我们与福特公司谈业务，福特给我们很多传动系统的项目，但万向在自己的中国工厂不能做。倒不是我们不能制造，而是我们不能设计、不能开发、不能做认证。在资源链中，万向少了这一块。福特的人觉得很沮丧：“你们应该可以做得好，为什么不能做？”万向中国工厂也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把图纸画给我们，我们就可以做了。”福特的人说：“我们不画图纸，这是你们的事情。”
第 16 页 共32页
《领导力》总第87期
洛克福特大约在80年代设计过福特的一种车型，我们就把洛克福特的人叫过来：“嘿，你去跟福特谈吧。”福特很高兴，洛克福特也很高兴，因为它的资源发挥作用了。否则，它没有制造业务，技术资源再好也没有用。万向中国工厂也很高兴，就像拼图一样，我们把缺了的一块给拼上了。当然这种合作只是刚刚开始，不能保证一定会成功，但至少三方目前都很高兴，并且已经开始拼组。
我们现在正帮助洛克福特慢慢转型，它将来会转向以技术增值为核心、以后道加工与装配为基础、以客户服务为根本目的。转型之后，它没有重资产，但是优势很明显——有很强的技术实力，有很大的测试中心，它的测试能力、设计能力、工程技术、售后服务、物流管理等强项都将发挥出来。
更重要的是我们可以信息共享。本来我们在各自做自己事情的时候，很多东西看起来一点价值都没有。现在，我们发现有很多事情是可以一起做的，这是一个很大的优势。我觉得在国际贸易中，信息不完整造成的隔离墙是最大的障碍，这个障碍永远不可能完全克服，但是我们一定要尽量减少。减少了以后，你的资源回报才会更大。
□ 洛克福特是否有计划用万向集团的产品去扩充自己的产品线？ 有。洛克福特主要生产重型车辆的传动轴和重型非高速公路车辆的动力转向装置等，市场总体容量很小，如果还在原来的圈子里打转，不可能有很大的增长，因此必须往外走。我们为洛克福特制定了三个产品转型方向：第一，从重型车辆转向轻型车辆；第二，从非高速公路转向高速公路；第三，从小批量转向大批量。洛克福特在美国只有一家工厂，在欧洲有一家小型装配厂。万向中国可以作为它的制造基地，未来新增的生产能力主要在中国。
□ 有没有将现有的生产能力转移到中国的计划？
暂时比较难。不是在中国不能生产，在这个行业里没有高技术的难题，难点在于工艺上，这要靠好多年的积累。现在中国制造业最大的问题是什么？不是没有设备，中国的设备往往比海外制造企业的设备要好，因为中国有后
第 17 页 共32页
《领导力》2004年第13期
发优势，可以买新设备。也不是没有技术，因为中国人聪明，能够钻研出来。最缺的就是工艺，要达到海外工厂的水平，还需要时间来消化吸收。
□ 在工艺方面洛克福特是不是和中国工厂有一些交流？
那当然。洛克福特是翼形万向节的全球老大，他们到万向中国工厂去，把万向从维修市场工艺水准一下子提升到全球整车一级供应商的工艺水平。
□ 你们在美国、欧洲收购了多家公司，是否就是在复制万向中国生产，海外公司销售的模式呢？
不完全是，我们的业务模式已经多样化了。实际上，我们现在无所谓在哪里生产，主要考虑三个因素：一是客户的需求，二是市场的条件，三是成本的控制。成本永远不是惟一的因素。比如，我们今天拿中国的产品到美国洛克福特来组装，打入中东市场，可能卖200元钱一个，而在中国制造，卖到中东市场，很可能只卖100元一个。因此，并不一定完全要在中国生产。
□ 未来在哪儿生产取决于增值能力？
对，看增值能力，看资源条件。比如，美国不能把产品卖到伊朗或者朝鲜，无论有什么样的增值能力都没用。另一方面，伊朗认为中国的产品跟他们的水平差不多，不愿意出高价。这个时候怎么办？将来我们很可能在欧洲组装产品，然后再卖到伊朗去。因此，我们的业务没有固定的模式，完全是根据市场整体的变化，获取效益最大化。
□ 中国有些企业也想采取购买国外中小型品牌企业，把生产能力往中国转移的策略，对此你怎么评价？
关键是看它们有没有真正形成自己的增值能力。我们一直讲资源要有效配置，如果你手上只有劳动力成本的资源，就很难去配置别人的资源。劳动力成本的资源最终将被别人配置掉。
□ 中国的低制造成本优势难道不能大幅提高企业利润空间吗？ 不绝对是这样，净制造成本部分能创造的利润空间是有限的。中国的很
第 18 页 共32页
《领导力》总第87期
多汽配企业，用的设备大部分是海外进口的，用海外的技术，用海外的钢材。它们从哪里赚钱呢？首先是劳动力成本低，第二是把增值空间压缩了。虽然我们也能赚钱，但是增值能力跟美国企业不能比。比如说，美国市场对售后服务有很大的需求，如退货、24小时电话服务等等。很多中国企业不愿意提供这样的服务，因为这样做没有利润空间，如果多了这个服务，就亏本了。
再比如国内企业与海外企业合资。如果海外的专家到中国参与管理，一个人一年要付500万元，来三个海外人员，我们的工厂就没有利润了。但美国的企业也是这些人力成本，为什么有的同行还有很高的利润呢？这说明我们的增值能力不够。不要以为美国企业的制造成本真的那么高，很多美国企业的制造成本与中国相比实际上差不多。为什么我们在美国的工厂能赚钱？我们把制造成本控制得跟中国工厂差不多，增值能力这块的利润一下子就凸现出来了。因此，我们时刻要想，我们的增值能力在哪里？
□ 这的确是值得中国企业深思的问题。
在我看来，在全球化的过程中，中国的企业是“被”全球化，而不是全球化，并没有真正进入国际产业链。人家用你的资源来完成他的产业链布局，钱给人家赚了，你没有赚到多少钱。这是一个非常大的问题。我不是说OEM代工不好，有总比没有好。中国制造业表面看很热闹，但是赚钱的能力还不够，因为大多数中国企业增值的能力较差。
制造商向中国转移是一个客观的现实，毕竟中国的劳动力便宜。我不否认这一点。我只是想，我们必须有在全球范围内形成自己资源链的能力。不能说只靠劳动力便宜参与国际分工，我就实现了走出去的目标，就全球化了。你并没有全球化。跨国公司的采购能力都在中国了，你不用出门就全球化了。这不是你在全球化，而是人家在全球化。你的资源被人家配置了，而你没有配置人家的资源，你就没有增值。
□ 你刚才讲，很多中国企业的资源是被别人配置了，那么该如何主动去配置海外资源呢？
第 19 页 共32页
（客户管理）别和顾客贴得太紧
