珍宝公司员工晋升管理规定
第一章 总 则
一、目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理规定。
二、范围
适用于公司所有员工。
三、基本原则
(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。
(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。
(5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。
四、 晋升需具备的条件:
(1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及职业道德; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。
五、 晋升核定权限:
(1)高层由总经理提议,经股东会核定; (2)中层副经理以上由总经理核定;
(3)各部门主管或助理,由各部门经理提议,呈总经理核定; (4)各部门主管以下各级人员,由各级主管提议,部门经理核定。
六、管理职责划分
行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章 员工职业发展通道
一、 纵向发展
部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—高层—股东
二、 横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如客服到运营,再晋升为某一系列岗位管理职位。(财务部—行政部—运营部—客服部—设计部—仓储物流部—生产部—家装部)
第三章 员工职业发展管理
根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式:
一、行政部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。
二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后二个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。由行政部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、 进行个人特长及技能评估。行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一),
包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每一年填写一次,新员工转正后一个月内填写。
四、 行政部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。行政部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。
五、 行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。
六、 各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与方向。
七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章 员工晋升管理
第一节 员工晋升的基本条件
序号 1 主管人员 2 3 4 5 管理人员 (中层以上) 技术部门主管或助理 部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 高层 本科以上 职等类别 职务名称 部门主管或助理 专科以上 3级以上 4级 二年以上相关工作经验 4级以上 5级以上 二年以上相关工作经验 学历要求 职称 3级以上 一年以上相关工作经验 工作经验 二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格:
(1)在部门内担任低一级职务满半年,或在公司内不同部门担任低一级职务满一年; (2)历年来的年度考核成绩:平均80分以上,且无受过处罚;
(3)具备拟任岗位任职条件:自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件;
(4)具备拟任岗位所需能力:经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求在80分以上。
第二节 员工晋升的办理
一、 晋升时机:
(1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,行政部每一年组织一次员工晋升。
(2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序
1. 确定拟提升职位:行政部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2. 推荐合适人选:
(1)推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交行政部。(2)自荐:由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人核查后交行政部。 3. 晋升考核:行政部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用;附件五:管理人员适用)。
4. 决定人选:行政部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知。
第三节 其他相关规定
一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理:
(1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。
第五章 储备领导者管理
定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。
一、储备领导者的条件:
工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、工作流程:
(1)确定关键职位。行政部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。
(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。
第六章 领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程:
一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者:
(1)年度考核成绩为“不可接受”的; (2)连续两年年度考核为“达到要求”的。
二、 收集每个个案的资料,并进行分析。对于部门经理层,由行政部准备个人材料,总经理组织股东会对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员,由所在部门准备个人材料,分管高层和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1)降级使用:对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。 (2)轮换:对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3)留职察看(转入观察期):对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内(3个月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。当无明显改进时,采取其他措施处理。
(4)解雇:解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第七章 附 则
本办法由行政部负责解释和修订,自发布之日起执行。 附件:
1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表
4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)
公司员工晋升管理制度完整版
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