企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第九期
综合管理文摘
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综合管理文摘
（第九期）
目 录
以创新的未来观指引现在；用速度超越质量，实现“速度为王”；用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品；用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势；……
核心竞争力，战略联盟，收购与兼并，创新；……
只有伟大的理想才能造就伟大的公司；只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。
戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念……
只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。
美国企管思维十大变化
1. 以创新的未来观指引现在。
2. 用速度超越质量，实现“速度为王”。
3. 用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。 4. 用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势。 5. 动态竞争观念的流行。
6. 互联互动思维使企业形成弹性的网状结构。 7. 全球化思维。 8. 打造核心竞争能力。
9. 创造人力资源得以发挥的环境和机制。 10. 知识资产与知识管理成为管理的主旋律。
90年代以来美国企业管理思维的变化如江河汇海，其流向已经越来越明确，那就是强调运用新技术来提高绩效，强调速度和组织弹性， 在变化中追求不断创新。
1．以创新的未来观指引现在。未来不是现在自然的延伸，而毋宁是对“现在”的颠覆或反动。“现在”要随“未来”而变。以彩电为例。
日本在80年代主导世界家电市场后，为了在90年代 继续称王称霸，由通产省和诸多大企业联合开发高清晰度电视（HDTV ），总投入达200亿美元。日本走的是一条在原有硬件的基础上提高电视清晰度的路子，也就是努力使电视接收信号的带宽比现有模拟电视的带宽（8兆）增加几倍。但这种发明意味着要更换所有的电视，显然很不现实。而在90年代，美国硅谷的一个小企业在软件上取得了突破，这就是着名的MPEG－2版本。当电视台源信号摄录下来后，经过软件压缩方式进行数字无线传播，解决了信号干扰、传输和兼容性的问题。美国以MPEG软件为主导，确定了HDTV电视的新标准，也就是电视信号的发射、传输和接收均以软件为主体，成为一个全新系统，既兼顾现代模拟电视，又能实现高清晰度的目标。新标准出现后，等于宣布日本标准完全失败。
再如Hotmail，因为首开网上免费邮箱，确立新规则，大获成功。所以，创造未来的捷径就是颠覆现在。
2．用速度超越质量，实现“速度为王”。
经济全球化和科技发展，导致“惟一不变的就是变”。
在战术层面上，追求速度意味着用网络技术改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性。戴尔（Dell）电脑之所以成功，就在于抛弃大规模生产、代理商分销的模式，采取消费者定制的直销模式，通过IT和网络技术，在几个小时之内为顾客定做电脑，用快速的对消费者需求的反应速度建立新的行业标准。戴尔公司的生产配送主管JohnEgan说：“我们的指导思想就是定单、联络、时间… …和高速度。”这种新的价值链方式，在PC产品的生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除了从厂商到顾客过程中的低效性，大大减少了时间成本，实现了“零库存”。
而从对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调，要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。所以，满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。
3．用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。
90年代以来，消费者主权的体现越来越明显，消费者从后台走到前台，生产商必须从“无因退货”这样的售后服务阶段，走向吸引消费者意见、将其直接体现在产品设计中的产前参与阶段，为消费者定制产品，使产品个性化（Seedifferent，
bedifferent）。一个突出趋势是，生产商、制造商变成了服务商，从销售产品变为提供服务，并通过服务创造更高的利润。如通用的喷气式发动机业务，现在的商业模式是以一笔综合性收费，向航空公司出售在一定合同期限内得到的保障发动机正常运转时间，其中包括零件、维修、备用发动机、融 资等---保障飞机飞行的一切服务。公司实际上是“推进服务”的公司。所以，服务重于产品，特色、个性化最重要。
4．用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势，从而超越一体化战略。
AllianceAdvantage（联盟优势），VirtualOrganization（虚拟 组织）、Outsourcing（外包）是在美国书店、图书馆的管理类图书中经常可见的主题。90年代以来，美国企业界越来越强调弹性、活力、 敏捷、灵活、变革能力，因此纷纷选择以虚拟组织、战略联盟、外包外协等方式建立竞争优势，超越一体化的、自给自足、垂直或横向整合的战略。
耐克这样的企业已变成了“品牌运营商”，只做设计、营销工作，生产完全外包；思科也很少拥有自己的工厂；摩托罗拉关掉欧美部分手机厂；IBM向Dell转移电脑的生产与销售。竞争与合作并存的竞合关系大量出现，老对头可能成为新朋友，朋友又经常是策略性的、阶段性的。所以，联盟合作能够让你比自己更强大。
5．动态竞争观念的流行谁是夺走你现有优势的杀手美国《财富》曾就这一问题对500强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。由于竞争越来越呈现出高强度、高速度 的动态性，美国的战略管理教材近年来开始怀疑（长期性的）“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现在的战略管理倡导的观念是： 没有一成不变的竞争战略。
以微软和网景（Netscape）在浏览器领域的竞争为例。1995年8月上市成功的Netscape，本来在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后，没有在企业命脉所系的Windows里面打转转，而是全面转向互联网。为了赶上互联网这趟车，微软解散了Windows97的开发组，将整个业务转到互联网上。而作为领跑者的Netscape在成功后，创新能力减弱了许多，而且还跟着微软的游戏规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自于微软的IE而不是Netscape。Netscape败给微软，充分说明竞争互动的残酷性的一面。
打击对手的关键，是打击令其领先的规则。
6．用互联互动思维代替垂直分割思维，使企业形成弹性的网状结构。 对美国企业管理最具革命性的影响无疑来自互联网。
互联网使“以客户为中心”的业务流程真正得到实践。电子商务的先驱Amazon（亚马孙）是这方面的典范。它通过一点就通的“1－C lick”设计，用户只要在该网站买过一次书，其通信地址和信用卡账号就会被安全地存储下来。再购买时，顾客只要点一下货物，网络系 统就会帮你完成以后的所有手续。Amazon还利用软件收集顾客在购物爱好和购物历史方面的信息，随时为顾客购买图书提供建议；它还通过建立类似会员制的环境来主动联络顾客。它允许顾客将生日和重要 日期记入其数据库中，以便在此之前发E－mail通知顾客购买一份礼物。Amazon和顾客之间丰富的互动联系是它的最重要财产。而要实现这一切，必须依靠技术。Amazon从不把自己定位为服务企业，而是定位于高新技术企业，Amazon的雇员都是程序员，除了退货政策和赠送商品目录外，Amazon所有的特色服务都是通过应用新技术而产生的。
互动、升级，比静态的“完美”重要得多。
7．全球化思维GE的韦尔奇认为，“不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将使企业无论在经营上还是思维上都实现全球化。” 全球化的最初阶段是出口经济，再往后是公司经营地区化，最后是人才全球化。日本竞争力不足的关键是没有实现人才的全球化。韦尔奇提出“全球本土化和本土全球化”的观点，即公司要使用本地人才, 推
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