PMP需要掌握的139个工具和技术
名称 描述 对应过程 PDM紧前关系绘图法（节点节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 排列活动顺序 法AON） SWOT分析 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 识别风险 报告系统 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包） 报告绩效 备选方案识头脑风暴、横向思维和配对比较 定义范围 别 备选方案分分析和选择多个可选方案 估算活动资源 析 变更控制会CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准实施整体变更控制 （CCB） 变更请求 标杆对照（基将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 规划质量、实施质量保证 准对照） 采购绩效审根据合同对卖方审查业绩 管理采购 查 采购审计 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 结束采购 采购谈判 作为买方和卖方谈判 实施采购 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装参数估算 估算活动持续时间、估算成本 修地板5块/小时 产品分析 成本汇总 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和定义范围 价值分析 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 制定预算 备注 有参数模型，重复性工作 以产品为可交付成果的项目 成本效益分对质量活动进行分析评估是否合适 析 冲突管理 解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 出版的估算外部公司发布的生产率和资源单价 数据 储备分析 德尔斐法 独立估算 访谈 分解 风险分类 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 规划质量、实施质量保证 管理项目团队 估算活动资源 项目环境中 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 项目随时进估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 收集需求 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对实施采购 比 与干系人直接交流，通常是一对一 收集需求 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 创建WBS、定义活动 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对实施定性风险分析 风险分类 风险紧迫性评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 实施定性风险分析 评估 风险审计 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 监控风险 风险数据质对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信 实施定性风险分析 量评估 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作风险再评估 监控风险 的 概率影响矩用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰实施定性风险分析 阵 色代表较轻 风险概率和分析风险发生可能性和后果 实施定性风险分析 影响评估 干系人分析 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 识别干系人 行 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工工作授权系作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工指导与管理项目执行 统 作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开沟通方法 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 会） 沟通技术 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 规划沟通 沟通模型 显示发送者和接受者 规划沟通 沟通需求分确定项目干系人的信息需求 规划沟通 析 关键链 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 制定进度计划 制定进度计划 资源约束型关键路径法 时间约束型项目 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 改进过程 关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 （CPM） 观察 观察与交谈 管理技能 广告 规划会议和分析 滚动式规划 过程分析 合同变更控直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 收集需求 了解团队的工作表现和态度动态 管理项目团队 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 管理干系人期望 在报纸或网站宣传招标活动 实施采购 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人规划风险管理 一起开会 近期详细、远期粗略 定义活动 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 实施质量保证 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次 管理采购
PMP139个工具和技术和关系图要点
