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激励 案例分析步骤：
1、分析问题是什么。
认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。
理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决式。
从理论上分析有什么式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。
1、案例简介 云飞，是一位有着高学历、各面综合素质都比较好的营销人才。对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。
2、案例分析 2.1 现象
该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。一面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一面对企业管理经营型人才的需求分析不具体 2.2 问题
在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。对此企业深感 ，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。 2.3 原因
在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是： 1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足
大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有 相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。
2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体 由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。
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2.4 所用理论
双因素理论(two-factor theory)[有时也称激励—保健理论(motivation-hygiene theory)]由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。赫茨泊格调查了这样一个问题：
“人们想从工作中得到什么”。他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，然后对调查结果进行分类归档，并制成图。 根据赫茨泊格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们。赫茨泊格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素(hygiene factiors)。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。赫茨泊格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。人们发现这些因素具有在奖赏性。
3. 启示及建议 3.1 启示
企业家如才能留住营销人才？
1.营销是企业的生命线，是企业永恒的主题，任企业都离不开营销。营销员是产品和消费者的桥梁，没有一流的营销员就没有一流的企业。所以，使得企业充分认识到营销人员人才是企业战略发展的一个部分具有现实意义。
2.多企业的组织设计和结构，存在岗位的职责、职能认识不清，不但导致了效率下降，还挫伤了营销人员的积极性，致使人才外流危机，值得企业重视。
3；除了以利益驱动作为调节杠杆外，事实上，在企业效益不好的时候，更应该建立和员工之间的信任感，对于员工的绩效给予进一步的认同感。
4/多数以销售为导向的企业，在人员激励面主要以下形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此，这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。
5‘事实上，大多数中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上，也缺乏足够的重视，特别是对大多数营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上，更是关心不足，缺少沟通。 如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系，包括兑现在引进人才的过程中的承诺，科学地进行绩效考核，满足人才在认可感、尊重感、成就感等心理需要，这些权变的措施或比每年多发几千元奖金更能得到营销人员的心。
6’营销人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对营销人员管理的“激励障碍”。 3.2 建议
凡事都需要谋，用谋必求制胜，制胜必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思维常规，以高度的理解力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉空白点，并逆着人们习惯的思维向，从相反中求相成。
管理者应该突破传统模式意义上的经营利益（分红，参股等）、物质利益（节庆购物券、差旅津贴等），尽可能地应用权变的组织行为学模式，设计具有激励作用的工作，增加一种使得员工对于自己在企业工作满意度的途径；适度授权，使得员工在受到管理者鼓励参与工作决策过程当中，进一步感性化管理者与员工之间的上下等级链；帮助员工平衡工作与生活的
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冲突，使得员工与企业有“风雨同舟、甘苦与共”的感觉，进一步激发其被企业的认同感。
沃尔玛在激励员工面遇到的问题 世界上最大的零售商沃尔玛公司目前正面临着如激励员工的问题。多年来这家公司都使用一种相对宽松和直接的式来激励员工以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起到的作用我们来举个例子。比如一名员工在1970年公司股票上市时用1650美元买了100股到1993年时他拥有股票的价值就是350万美元。 、
案例思考题
1用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题 2如果在当前的困难情况下由你来管理你将如来激励员工
3对一个组织来说提供太多的奖励和正强化可能吗如果可能的话它会对组织产生什么样的影响
解析1.沃尔玛应用股权建立养老基金来激励员工涉及激励理论里的双因素理论需要理论和期望理论。采用股权激励相当于在实际经济利益面上采取激励通过分红来激励员工并且建立养老基金从中抽取大部分来购买股票由于股票价格的上涨养老基金也在不断上涨付出的努力得到了回报使员工在生理心理需求面得到很大的满足增强员工对公司的信任度。山姆·沃尔顿过去倡导的与工员个人接触的管理式来维持与员工之间的关系了解员工的需求进行相应的激励措施使公司拥有了零售业界最蹁、最积极献身的员工。
但在股票价格下降后本来员工正常薪水就不高使员工在生理需求及保健因素上没有得到满足并在主管人员换后没有对员工采取更好的激励式来补救使得员工的满意度下降工作效率也伴随着下降。
2.由于股票价格的下降通过股权激励已经暂时不能满足员工要灵活的管理采取新的激励措施。
首先提高最低工资，采取绩效工资制度在生理需求上提高员工的满意度。
其次组织一些全效性的团体活动来提高员工对企业文化的认知程度并相应的从深层次来了解员工对不同需求类型的员工采取相应的帮助。对公司员工采取目标性激励管理提高员工的满意度加强员工的信任度从而提高员工的积极性。
3.我觉得可能如果组织中的一员工作做得好可以相应的奖励和正强化激励，不一定为员工颁发奖金只要你的一句鼓励也可以提高员工的积极性/采取各种各样的奖励式满足员工的需求。但由于很多奖惩制度都会增加成本增加组织的支出。并接还要注意一些制度的灵活性和使用的频率否则会导致效果不明显既浪费了时间也浪费了金。
案例2 青田乳胶制品厂 思考题： 专业资料
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1、本案例涉及到激励中的哪些问题？ 2、如果你是厂长，你会怎样做？
【案例分析】
本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。 首先让我们来回顾一下公平理论的有关容：
公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本容包括三个面：
①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 ②公平理论的模式（即程式）: Qp/Ip=Qo/Io
式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。
根据公平理论，公平与公平感是两类不同涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用多公认的准则、法规来进行格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。
从本案例来看，作为厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，厂长应该一面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。
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某公司将大门口总裁的停车位置旁边一个车位分配给最佳员工。 “将总裁的停车位置旁边一个车位分配给最佳员工” 这样的做法是组织行为学中有关激励容的具体实施，其中主要体现了层次需要中的尊重、双因素理论、期望理论（过程型激励理论）等。这样的做法能否起到对员工的激励作用？怎样作用？分析如下：
（1） 公司此种做法的目的，扩展意义
1开发员工潜能
2降低成本并留住优秀人才。公司的做法让有远大志向的员工有了目标和动力，更加努力工作和发挥自己的潜能。 3发挥主动性和创造力。
（2）潜在的弊端
该案例中涉及的激励，更多的是关注努力行为本身，而忽视了如使人们保持持久的努力。也就是说，这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质，但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。而对于任组织而言，最关心的是如让其组织成员能长期保持高投入状态和自我发展，而不是短期的努力行为。因此，这些激励理论对于如让组织成员保持持久的努力和不断的自我发展这一问题并没有很强的解释能力。换句话说，这些理论的应用还不能保证组织所想要的员工的持久努力和持续发展。
第二大不足是没有把组织成员潜在能力的塑造考虑进去，仅关注组织成员的努力程度，这些激励理论只是包含激励的一部分容。
案例：施科长没有解决的难题 案例介绍：
施迪闻是富强油漆厂的供应科长，厂里同志乃至厂外的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作中搞点新名堂。
前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的“大锅饭”、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资
问题：
1、施科长用了美国教授的理论去激励小，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？
2、小子是个只知道要，不给就不干活的人吗？老施所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等别的激励手段，真的毫无作用吗？他对这些都一概嗤之以鼻吗？如不是，他为啥发火？
3、你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应从中汲取哪些教训？
1、美国教授的理论不是无稽之谈。这也是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的双因素理论。
50年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的２００名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了多问题，如：在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和容面，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者是工作关系面。赫茨伯格把前者称作激励因素，把后者叫做保健因素。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否
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本科管理学激励理论案例分析总结
