目实施的主要风险点及规避措施
风险管理是我方实施方法论中的重要内容之一。为了充分保障项目能按照预定实施计划顺利进行并达到预定效果，我们将在项目管理中特别注意风险及问题的管理与
控制，尽早发现，分析并控制可能影响项目进展的风险和问题。
风险点的属性
根据我方在类似项目的经验，我们提出了在目标客户项目中的主要风险点。每个风险点包含下列属性： 类型 风险的自然属性。通过对风险类型的了解，可以确定应对风险的责任人和应对策略。风险的类型包括： 领导力（或称执行力） 业务 项目 资源 技术 变革管理 培训和文档 影响类型 如果不采取风险管理措施，该风险会影响项目的那些方面：
项目延迟 成本增加 质量下降 项目中止
精心整理
对风险影响类型的评估会影响到规避策略使用的层度。在不同的项目阶段，对同一种风险影响类型使用的规避策略层度不同，并且规避策略之间可能会有妥协。例如如果为了保证上线日期，某些细小方面的质量下降可能会被接受；而在项目开始阶
段，将会更注重于质量。
发生的可能性
风险发生的可能性，分为：高、中、低三类。 影响程度 风险对项目的影响程度可以分为： 影响程度 微小 小 定义 对进程、质量、成本基本没有影响 对部分项目任务有影响，但不影响关键任务 对项目成本有小的影响 对质量的影响不大 对较多的项目任务有影响，并对关键任务有一定影响 对项目成本有大的影响 对质量有影响，但可以接受 对关键任务有影响，需要重新安排整体项目计划 对项目成本有很大的影响，不能接受 对质量不可以接受 中 大 风险管理的流程 项目的规划和执行过程风险管理的流程主要有以下这些： 风险评估和确认:对项目实施过程中可能遇到的风险进行评估，同时评估其对项目可能造成的影响，并由项目经理进行确认。必要时上报项目领导委员会。 风险清单管理:针对风险，根据其对项目的影响排出优先级，评估其相互依存关系。寻找对策并指定负责人。如果风险对策所需资源超出项目组本身控制
能力，由项目领导委员会负责资源调配。
风险对策执行追踪:由项目经理负责风险对策的追踪工作，并向项目领导委员
会汇报。 精心整理
风险清单调整:根据项目执行的不同阶段调整风险清单.
项目主要风险点及规避措施
以下是根据我方的经验，对目前目标客户项目可能遇到的风险及对策建议，供参考。
具体执行责任人应在项目开始以后明确指定：
风险点 类型 影响 可能性 程度 中 主要应对策略 1.明确项目决策审批流程2.在项目计划中考虑审批流程3.项目领导小组参与审批流程4.明确项目延迟的责任 1.尽早了解各系统包含的信息2.明确相关系统的职责3.项目领导小组的参与协调 1.制定完善的上线计划2.基础数据准备工作提早开始3.关键用户的责任心4.系统切换组的经验和实施组、关键用户组的核对5.制定合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性 1.在项目初始阶段，明确界定项目的范围2.在项目范围发生变化时，严格遵守“项目变更”流程3.定期的项目范围检查4.保持项目组之间的沟通 1.严密、可行的上线策略2.加强质量检查3.高层领导的重视4.完善的最终用户培训制度5.合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性 1.严格的项目计划2.实施商的集成能力3.中信实业银行的配合 1.建立严格的支持体系2.建立HelpDesk等多种形式支持手段3.建立后续支持评估手段 1.目标客户高层领导的重视 1.顾问实施方的能力和投入 项目决策 领导力 项目进程 高 披露信息的业务 数据源 基础数据不业务 准确 项目进程 高 项目成本 项目质量 项目质量 中 大 大 项目范围控项目 制 项目进程 中 项目成本 大 系统并行运项目 行数据输入不及时、不完整 技术平台构项目 架未按时完成 后续支持不项目 完善 项目进程 项目进程 小 小 项目质量 小 中 专业人才缺资源 乏和流失 顾问方的实资源 施能力和态度 接口复杂 技术 项目进程 小 项目质量 项目质量 小 中 大 项目进程 大 项目质量 大 1.对目标客户相关系统深入了解2.详细的开发和测试计划3.资深的目精心整理
风险点 类型 影响 项目成本 备份策略有技术 漏洞 流程变革的变革管理 阻力 项目质量 小 项目进程 中 大 中 可能性 程度 主要应对策略 标客户技术人员和顾问公司顾问的投入4.制定替代计划 1.制定完善的备份策略和手段2.严格执行 1.制定完善的变革策略2.注意变革的可行性3.高层领导的支持4.宣传工作5.如有大的改动，需要引入变革顾问 1.制定完善的变革策略2.注意变革的可行性3.高层领导的支持4.宣传工作5.如有大的改动，需要引入变革顾问 1.行业顾问的经验2.加强对高层领导的培训3.加强企业内部的培训4.正确的宣传5.理解项目上线后的磨合期、成长期和成熟期 1.高层领导的重视2.提早安排详细的培训计划并和最终用户沟通3.培训计划充分考虑最终用户的日常工作安排和轮替4.最终用户培训考试奖惩制度 没有建立起变革管理 适应新业务流程的组织结构 项目预期过变革管理 高 项目进程 小 项目质量 中 项目进程 高 项目质量 项目成本 中 最终用户培文档和培训 项目进程 中 训时间 项目质量 高 变革管理 概述 在进行管理流程再造和系统实施过程中，变革管理是必须考虑的问题。管理层的抵触情绪，组织团队的重新整合，新技能的有效传递，各部门间的沟通以及利益相关方的新的管理要求等都对变革管理提出了需求。可以毫不夸张地说，变革管理是企
业最终能成功应用已经实施的系统的一个重要保障。
精心整理
业务管理框 目标客户系统的成功实施将会改变目标客户目前的办公模式，因而会对目标客户多个部门产生一定的冲击，如何有效应对这种冲击是影响系统成功实施的重要因素。我方曾经成功地帮助许多客户，进行了组织设计，并对其业务和技术的转变进行了有效管理。在深刻理解管理变革流程的基础上，应用行之有效的技术，借鉴我方自身的转变经验，汲取客户的有关教训，我们一定能够帮助目标客户成功实施系统。 我们将充分利用我方的组织变更管理能力来指导目标客户的管理变更，使其组织和员工能最好地适应流程和技术的变化。包括组织分析、设计和变化管理三个方面。
变革管理方法 进行主要业务或技术变更的组织会发现，在其推进变更的过程中，组织的生产力很可能短暂下降。变更管理的目的就是要采取措施将管理变革的这种不利影响减至最
小。
人们一般不喜欢变化——即使该变化是有益的，尤其当这种不适并非因变化本身的不确定性而起时更明显。在减少对变化的不适方面，员工和管理层要共同承担责任，
精心整理
项目实施主要风险规避点
