BPR项目规范
阶段 步骤 1. 项目准1.1 项目准备 备和启动 当项目不大时，此阶段尽量简化，但关键要点必须确认； 工作任务 ? ? 了解客户情况，确定客户的关键业务，并评估不进行变革的后果。 ? ? 确定关键重组过程。 ? ? 确认工作内容。 ? ? 由关键利益相关组成项目指导委员会。 ? ? 在签订咨询合同以前，关键业务和过程一定都讨论过，在项目准备阶段只是确认以前口头商定的内容； ? ? 项目领导委员会SCM一般由企业高层领导和咨询公司领导组成；项目小组由双方中层组成； ? ? 确定项目范围。 ? ? 制定可考核的目标。 ? ? 制定高层面的时间表。 ? ? 取得高级管理者关于项目目标和范围的一致意见。 ? ? 即，准备详细的项目进度计划，并提交SCM批准； 提交结果 1.2 准备项目计划 ? ? 项目计划书 1.3 建立项目团队 ? ? 选择咨询顾问和外部专家。 ? ? 对团队进行培训，介绍项目目标和工作范围。 ? ? 准备客户沟通计划（事先要评估沟通需求；不宜轻易提出；不要使客户期望太高） ? ? 召开项目启动会议。 ? ? 即，建立项目组，并经SCM确认； ? ? 项目启动会议文档 2. 现状分析研究 2.1 项目调研，明确需求 2.2 建立现状模型 ? ? 根据项目范围、目标，研究其他企业的案例。（不要对客户做出这样的承诺，有时很难做到） ? ? 以确定客户当前和未来需求为中心内容，进行客户访谈。对员工和管理层进行访谈，了解问题，访谈要有计划，而且每一个阶段要有结果； ? ? 集体讨论转变思想。转变思想需要大量工作 ? ? 了解管理层对未来业务流程的期望。（关键！） ? ? 了解对软件系统的需求。需要做需求分析，针对各个部门分别提出需求列表；以后按照列表对照软件功能打分； ? ? 查阅文献资料，了解行业趋势，寻找最佳实践。慎重 ? ? 对管理层进行访谈，了解存在的问题。 ? ? 绘制高层面的现状业务过程图，收集绩效数据，确定差距。（应该在2.3） ? ? 绘制关键业务流程的详细过程图；叫客户来画；而且是针对关键流程； ? ? 现状业务过程 2.3 现状分析 ? ? 分析和确定现状业务过程中的瓶颈问题。听听客户高层的意见，拜访外部有关专家； ? ? 分析潜在风险。（值得关注和研究；目前中国企业最可怕的问题是没有风险防范机制，很多企业转眼之间就死亡了，有时不是经营问题，而是对巨大的风险和陷井没有察觉；） ? ? 召开项目指导委员会会议，提出过程改进意见。 ? ? 现状业务过程分析报告 ? ? 风险分析报告 3. 业务过程重组 3.1 确定未来业务过程和组织框架 3.2 培训项目组设计未来业务过程 ? ? 与利益相关者（管理层）进行沟通，绘制企业蓝图（什么蓝图？应该是高层的战略性蓝图）。 ? ? 分析现有组织架构。确定组织结构重组方向。设计新业务过程的方案。“为客户创造价值”，这是核心；但实际过程中难以操作；此过程宜小心，不要使客户期望太高；必要时寻找外援；应该在此提出重组的大的构架，此时必须体现出咨询价值，客户才会确认；企业重组没有标准答案，能够解决几个有意义的问题就可以，如库存；有时提出好的问题清单，就能够相互启发产生解决问题的思路； ? ? 召开项目指导委员会会议，讨论重组方案 ? 向项目组明确重组方案。 ? 培训绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格和程序的方法。（要给予必要的咨询引导，否则，画出来的东西和岗位职责及操作手册不过是现状的翻版；）? ? ? 组织结构和业务流程重组方案报告
BPR项目规范（doc 9页）
