历史，可以看出国内量贩店的经营，以及4C 成本的处理如何受总体环境变迁的 影响，而有今天万客隆节节败退的现况。 8
1. 家乐福与万客隆定位与策略之比较 家乐福（Carrefour） 万客隆(Makro) 行 销 定 位
*锁定个人及家庭消费者，提供小 包装的商品及舒适的卖场。 *家乐福各分店的地点都选择在离 市区较近的市郊，而且所有分店都 像大型超级市场，不论冷冻食品、 卫浴用品或是玩具灯饰，多半都采 小包装、单件购买。穿著红背心的 员工在场内穿梭，随时小量补货， 并视买气不时广播促销。
*以小零售商，公司行号为目标顾客， 强调超低价格、整批购买。
*万客隆所有分店均为批发仓库，地点 都设在远离市区的工业区内。在平均
四千坪的卖场内难得看到服务人员， 只见到推高机来往穿梭，上下移动大 包装的产品。 管 理 策 略
差异化策略与地方采购： 家乐福的差异化策略，是以地方采 购、发挥灵活弹性的应变能力见 长。地方分权的采购方式，一方面 可以因应当地的口味。例如：南北 的饮料口味差很多，北部喜欢清淡 的乌龙茶，南部喜欢甜味高的麦香 红茶。另一方面，地方采购也具时 效性，能将新鲜鱼肉快速送到店 面。强调差异化的家乐福非常重视 卖场的气氛，不论店经理、课长、 助理，大部分都穿著球鞋满场跑， 依照买气的状况，随时进行促销。 走进家乐福，可以看到许多员工在 现场走动，以人工随时补货，和万
客隆卖场里，没什么员工，完全以 操作机械砧板的陈列方式不同。每 天早上七点半，家乐福员工要将所 有的商品整理的像没有人动过，九 点开门前，店经理会仔细地巡视过 卖场。家乐福如此因地制宜，分权 的采购方式，较能符合当地消费的 需求，达成抓住个人及家庭消费者 的定位
成本策略与中央采购：
万客隆擅长成本策略，以中央集权的 组织运作方式，每一家分店都发挥重 量级的销售威力与超低售价。例如， 被万客隆选择为疯狂促销的印花价产 品（crazy item），经常以低于零售价 30%~50%吸引消费者。万客隆以负 10%~15%的毛利出售这些印花价产 品，经常让消费者眼睛为之一亮，有 过半消费者就是冲着这些商品而来。 在Porter 的《竞争优势》一书中提到， 走成本策略的采购优势上的条件是： 1.规模经济2.提供有力的采购条件3.
自购或外销可达到成本竞争的优势。 万客隆采集中采购就是希望有规模经 济。此外，万客隆透过印花价商品提 供新品大量的曝光机会并以年度合 约、稳定采购量、高销售成绩等条件， 压低采购价格。最后，万客隆也有部 分的自有品牌，像是委托舒洁代工的 Makro 卫生纸；而外购部分，万客隆 也结合全球采购网，找寻价格便宜的 货源。结合前述的采购条件，万客隆 才得以维持自己超低价格的定位。 9
重视外商传统：
家乐福总公司派驻许多人力在台 湾，刚进入台湾市场时，一级主管 都是法国人，将法国的经营概念完 全贯彻。当初，家乐福与统一合作 时，家乐福强调专业经营，不愿意 统一涉入家乐福的人事与经营管 理。另一方面，统一对经营超大型 卖场没有把握，不能像7-eleven 亏 了八年才成功，因此愿意完全交由
家乐福团队专业经营，以快速抢占 市场。 高度本土化：
万客隆在全世界有五万名员工，荷兰 总公司只有五十名员工，是一个非常 简单、扁平的组织架构。而其本土化 也反映在授权上，万客隆勇于把权利 和责任下放给每一个国家的总经理。 总公司只派驻一位外国籍总经理在台 湾，其余全部本土化。
2. 两强的4C 成本随总体环境变迁之比较 家乐福（Carrefour） 万客隆(Makro) 法 令 制 度
家乐福在面临工业用地的限制时，采 取了灵活的弹性因应方式。首创蓝店 和绿店的双元系统；蓝店是超大型的 卖场，座落在商业区内，可从事零售 活动且不需要会员卡；而绿店则像是 万客隆的仓库量贩店，位于工业区
家乐福量贩店之行销策略规划分析
