目前，复星已把眼光投向更广阔的空间，意欲实现中国动力嫁接全球资源的伟大梦想。 （3）领先潮流，管理创新
复星的成功很大程度上得益于领先。不管是进入地产、医药，投资钢铁、矿业，还是布局商业，复星总是会领先半步，从而占得先机。但仅凭领先可以成功，却并不足以制胜。复星还有一样法宝是创新。梁信军先生一直强调，复星的创新主要是管理创新。比如最初的房地产销售，诊断试剂销售以及现在的中国动力嫁接全球资源，关键是复星找到了新的管理和经营模式。“你不能人云亦云，你要看清楚大的形势，选择最佳时点进入，实践最佳的模式，迅速做大。像我们现在做的，中国动力嫁接全球资源，也许未来会被证明是好的商业模式。” “汇聚成长力量”是复星成功的经验浓缩。具体而言，复星之所以取得了创业的成功，在于四个因素：首先是选好了人，梁信军说，复星归结到底，一切的一切，是人。第二是优秀的发展理念，帮助复星始终能做行业的领跑者，把握时代脉搏。第三，稳健的风格。第四，坚守底线，建设健康的新商业生态。 （4）企业和谐，团队生态
复星非常重视健康的企业生态建设：一是重视领导团队之间的互补和谐；二是构建积极向上的企业文化；三是健全管理制度体系；四是树立并坚持科学的人才观。
——构建领导团队之间的和谐互补。在团队建设上，创业团队能够始终志同道合，主要在于以下五个方面的原因：一是都能够求同存异，能力互补；二是相同的价值观；三是重视团队合作，有共同的文化和心理认同；四是能够以感激感恩之情正确处理与国家、与团队成员分项发展成果的问题；五是明确的分工的同时共同对结果负责。领导层的能力互补是团队和谐的一个因素。有的人擅长投资，有的人擅长优化运营，有的人擅长融资，有的擅长对内，有的擅长对外，这个非常好。如果几个人都一样，将来就是竞争；几个人完全不同，就会冲突。所以，要有同有异才行，但核心的价值观一定要相同，这是一个团队最根本的东西。 ——构建积极向上的企业文化。要把优秀的企业家吸引来、留得住，关键是要靠先进的文化。先进的文化，从复星来说，最核心的就是“汇聚成长力量”。第二层面是“创造价值，分享发展”。这是复星文化的根，一切都从这儿开创出来的。
——健全管理制度体系。如果用人都是靠情感、靠领导个人魅力肯定会有问题。一定要制度化。制度能保证有好的文化，从而不断地吸引人、留住人；制度，尤其是法人治理体系完备，能超越个人、持续保障企业的稳定。 ——树立并坚持科学的人才观。复星最大 限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，较好地实施了“追求个人成功与企业发展高度和谐统一”的企业人才经营战略。复星将人才作为最宝贵的资产，从创业之初就提出了“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的用人观。所谓“以发展来吸引人”，就是强调要为优秀人才提供广阔多样的发展空间，激励员工将个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，使员工的潜能在事业推进的过程中得到释放；所谓“以事业来凝聚人”，就是创造价值、分享发展，将复星的发展成为全体员工的共同事业，帮助员工树立强烈的事业心和进取心，激发员工同舟共济、同甘共苦的创业激情；所谓“以工作来培养人”，就是企业鼓励员工在自身的岗位上不断提高，将工作中的挑战与压力，转化为自身前进、成熟的动力，同时公司充分提供多种角色的培养环境，鼓励员工成为掌握投资、融资、优化运营等多重技能的综合性人才；所谓“以业绩来考核人”，就是将工作实绩作为评价员工工作、衡量工作能力最根本的依据，不断探索合理、科学的考核机制，形成结果导向、注重效率的良好氛围。
（5）理念优秀，决策果断
——优秀的发展理念。复星集团之所以能够取得商业上的成功，一个重要的原因是，复星在合适的时间做了合适的投资，包括黄金、地产、钢铁、矿业、商业的投资都是比较成功的。
这些投资项目之所以成功，主要是基于复星对中国经济的理解，对“中国动力”的理解。复星真正地深入市场，懂得投资之道。准确判断形势，在不同阶段抓住了不同的高成长行业，这就是复星集团成功的一条经验。 ——适应中国快速的产业成长规律。复星集团成功的诀窍之一，就是集团优秀的发展理念与敢于决断的勇气。复星的成功，在于领导层能够快速反应，发现中国产业发展规律和经济动力的转变，并在短时间内作出决策。从最先开始从事的市场调查，到之后介入房地产销售、医药领域，再到后来进行的产业投资、PE投资、资产管理，复星迈出的每一步都比市场快半拍。主动出击为复星赢得了不少商机。其次是学会了适应中国快速的产业成长规律的变化，这是对中国企业家的考验，也是复星成功的关键。 （6）稳健经营，管控风险
——聪明投资、自律自省。聪明强调的是时机的选择和理性的思考，选择和自身资源相匹配的项目；自律指的则是在把握机会时，不是什么都抓，而是首要关注其与企业价值观的一致性。对于复星来说，站在全球角度，现阶段的聪明投资就是用中国动力嫁接全球资源。 复星在每一年里，也许并不是明星企业。梁信军说：“我们不会跟别人去比拼规模、比拼销售额??做企业是一场马拉松，暂时的领先不代表最终的成功。与销售额比，我们更在意利润、税收、还有风险控制” （7）文化自觉，商业生态
——上海世博会展示中国民企形象。2010年中国上海世博会，复星集团受命组馆后，主动联合阿里巴巴、苏宁电器、民生银行、大连万达、易居中国、华谊兄弟、美特斯邦威等16家各行业的龙头民营企业，只用了不到16个月建设起了中国民营企业联合馆，第一次以一个方阵的形式，向世界展示了中国民营经济的新面貌，在广大民营企业中传播先进文化。 这一展示的成效是明显的，不仅成为网友心目中最受欢迎的演出、举办高层次国际活动最多的中国企业馆，更极大推进很多参展成员的国际业务合作。对复星而言，民企馆所展示的活力健康形象正是最好的名片，成为向国际合作伙伴美国凯雷集团、保德信金融集团、法国地中海俱乐部集团等展示的最好平台。当时，复星正与法国地中海俱乐部集团洽谈合作，该集团董事长德斯坦先生就悄悄来到民企馆参观，看复星的企业实力究竟如何。德斯坦先生事后回忆说，民企馆的效率、复星团队的高效和专业说服了他，使他确信中国元素的加入不仅不是威胁，反而会带来巨大的增长空间。 ——推动健康的商业生态和自然生态建设。世博民企馆的经历让复星越来越认识到，走出国门与全世界的合作伙伴交流，促进中国优秀文化传播，对赢得国际伙伴理解、尊重具有极其重要的意义。复星在努力打造“修身、齐家、立业、助天下”的文化价值观基础上，进一步提出来要在推动中国健康商业文明环境和健康自然生态环境营建、中华民族的经济复兴和文化复兴中贡献力量。
正是出于这样的文化自觉，复星开始更多地向世界推广优秀的中华传统文化：资助故宫珍藏展品走进卢浮宫，出资共建中国木雕文化博物馆，持续推动传统戏曲保护等。
复星集团还身体力行，在世界高端人群中大力推广平衡调和、活力包容的中华太极文化。复星在华尔街成功举办太极文化为主题的品牌推介活动中，吸引到了包括美国前财长斯诺在内的政商两界重量级人物。与此同时，复星“中国动力嫁接全球资源”的投资理念也诠释了中华文化的包容开放，向复星的合作伙伴传递中国和中国企业崛起的善意，让世界、全球企业从中国的经济成长中分享成果、共赢发展，体会合作共生、生生不息的太极文化理念。
四、复星成长的启示
启示一：紧跟政策，与政府节奏的精准合拍。
上世纪90年代初期，中国医药分销体系改革，政府允许民间资本参与药品分销，复星
在这一背景下进入医药领域；1998年中国停止福利分房政策后，复星成立了复地集团负责房地产业的开发投资；2002年、2003年复星抓住了大上钢铁的机会；2004年金价极低的时候，复星投资了招金矿业；2007年正是矿价疯涨之际，复星成功收编海南矿业??
复星主要业务板块——医药、房地产、矿业、钢铁、零售——都恰好踩准了最佳时点，在这些行业刚刚向民营资本敞开之际，或者这些行业刚刚从谷底开始上行之际，复星恰到好处地进入，发展，壮大，上市。
对于复星的成功，董事长郭广昌概括原因是“把握住了政策的脉络、跟上了国家经济发展的步伐，在合适的时间做合适的投资”。
启示二：巧用杠杆，用小资金来控制大资产， 复星最擅长的不是生产经营，而是资本运作。“复星从来都不是一个生产经营型企业，注定是一个投资型公司，这与创始人的背景、经历是有关的”，复星集团旗下的第一家上市公司、同时也是复星龙头企业的复星实业(600196)董事会秘书秦学棠说。
广信选择的第一个目标是为企业作市场调查，因为这个项目无需资金和社会关系作底，仅靠智慧和勤奋就可以运作起来。但在完成了50家企业的调查之后，他们决定创建一个有自主知识产权的产业。
汪群斌和梁信军都是复旦生物系的毕业生，他们手中有很好的技术项目。即使这样，复星依然没有采取自己生产的方式。他们采用的办法是主动与一些企业合作，由“复星”出人、出项目，作为投资入股，并逐渐控股。这样既节省了资金，又使高科技产品得以迅速开发。 从这个时候起，通过股权来滚雪球就已经成为复星不断壮大的利器。“公司总是采用逐步控股的办法。先参股，然后控股，再到绝对控股”，现在已经是复星实业总经理的汪群斌说。
启示三：利人达己，投资注重多赢，
复星集团参加了大量国有企业改制项目，在处理政商关系上，形成了一套有效的风险管控体系，其核心就是满足政府促进社会发展的需求，满足为社会创造就业的企业价值。
“复星在过去在并购国有企业方面有一些成功案例，我们的理念是要做到国资、复星和职工都获得好处，而且首先要考虑大局，考虑社会效益。”复星集团矿业事业部总经理陈国平说。陈国平全程参与收购了海南省国资委持有的海南矿业。
2004 年，复星开始与海南省国资委谈判收购海南矿业的收购事宜。有着50多年历史、曾被称为“亚洲第一富铁矿”的海矿一度连续亏损8年，露天开采进入后期，冗员众多，管理滞后。在这期间，财大气粗的国有钢铁企业来了又走了，复星集团不动声色地跟进了3年。最终，海矿花落复星集团。
2007 年8月，复星开始对海矿进行改制重组。陈国平任董事长，同时派驻了一名财务总监。“在保证当地国资持股人利益的同时，大刀阔斧实行改革。”陈国平说，“先是压缩成本，然后把分散在各部门和分厂的营销权收归到一个平台，接下来是采购集权。分别打造了成本中心、销售中心和采购中心三个大平台，每年压缩成本 10%~20%。”。
启示四：多种产业，现金流平衡互补，
复星虽然产业复杂，多种业务经营，在多产业组合的过程中，可以清晰地看出其产业组合的选择逻辑：经营现金流好的医药与收益好的地产组合，弱周期的医药板块与强周期的资源和钢铁板块相结合。
复星介入的几个主要业务的出发点：中国成为世界工厂、城市化、居民生活品质化相关的消费行业，现金流基础好，能便于获得持续的资金和收益。 而近几年受到外部种种不利因素的影响，复星集团的资金链也受到了种种挑战，但复星凭借各产业良好的现金流互补，稳定了产业组合，调整/退出了部分无长远发展或无比较竞争优势的产业如信息、汽车/汽配。以2003-2006年为例，
复星集团各业务现金流互补表现如下：
启示五：完善产业链，通过并购打造核心能力，
郭广昌说 “我们从来不是为了资产重组而重组，我们的资产重组看重的不仅仅是重组企业的赢利能力，更看重它对于复星整个产业体系的完善所起的作用。”
豫圆商城是复星最近的一次资本运作的范例。2001年8月，复星集团与豫圆商城的第一大股东上海豫圆旅游服务公司草签了股权转让、托管协议。但11月22日又中止了该协议。六天之后，2001年11月28日，刚刚成立不到一个月的复星投资与豫圆商城签署了控股权转让托管，转让价为3.8元／股，转让总金额为2.34亿元，新第一大股东复星投资将持有6166万股，占总股本的13.25%。虽然豫圆商城是上海老商业股，但在两年前已涉足生物医药领域，并拥有上海童涵春制药厂53.33%的股权。在收购一个能提供现金流的良好商业企业的同时，也兼顾延长了医药产业的产业链。
同样的手法还出现在友谊华侨(600827)的运作上。2000年10月，复星集团和友谊华侨大股东友谊集团宣布出资4亿元组成上海友谊复星(控股)有限公司，友谊集团占新公司52%股权，复星集团占48%。随后，友谊复星与友谊集团签署了股权转让协议，受让友谊集团持有的友谊股份国家股7323.9万股，占总股本的29.98%。友谊复星成为友谊股份的第一大股东。
由于友谊股份持有上海联华超市51%的股权，这样，友谊复星也就成为联华超市的间接大股东。2001年8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业——友谊集团——友谊股份——联华超市的控股链。本次收购最大的好处就是为复星实业在药品流通领域的发展打下了坚实的基础。
启示六：借大势投资，注重行业增长率，
复星被认为是借助两个大势进行投资，一是中国经济的高速发展，二是大部分行业的增速高于GDP增速。汪群斌一语道破复星多年来投资项目的不败“秘诀”：“第一要看行业，行业本身是否有比较高的成长性，其中一个重要标志就是行业增长率是不是高于GDP。”
1998年，复星实业作为上海第一家民营企业上市，这也是复星系第一家上市企业，募集资金3.5亿元。郭广昌认识到资本“四两拨千斤”的魔力，此后他寻找各种投资机会，通过股权投资参股或控股一家公司，再以此为基础向外扩张，通过推动这些企业早日上市，实现了资产的几何级数增长，这就是复星的发展模式。
用郭广昌的话来说，就是“持续地发现投资机会、持续地优化管理、持续地对接资本市
场”。
启示七：低点介入，迅速而又不盲目， 有人归纳了“复星式发展模式”：强势资本、低点介入、整合增效、上市融资、快速扩张。
“复星系”急剧膨胀的财富，大致可以整理出如下一个脉络：在通过咨询、房地产、医药行业分别赚取了第一个100万、1000万和一亿之后，复星完成初始资本的积累。等到复星实业上市，资本又一次实现了飞跃式扩张。达到一定规模后，再通过银行贷款、股权融资、发行债务等融资渠道获得更多资金，实现下一轮并购，并购后的公司通过整合提高效益，推动尽快上市，或者配股融资，或者发行可转换债券融资，获得新的资金，再投资新的项目。犹如滚雪球，复星的规模越来越大。
2002年，复星首先控股豫园商城，再联合豫园投资招金矿业，招金矿业上市，募资25亿港元，后黄金价格飙升，复星的投资获取丰厚回报。
2003复星并购南钢股份：首先是由复星出现金，南钢集团出资产，双方成立合资公司，复星控股。然后复星进一步以现金增资，南钢集团则以拥有的上市公司南钢股份的股权增资。经过这样的安排，复星不仅控制了上市公司，还缓解了出资压力。后复星又通过南钢联合唐山建龙间接参股宁波建龙。
复星集团发展分析报告
