郭广昌和梁信军两个初出茅庐的小年轻真正体验了商业竞争的残酷和快乐；
“元祖食品”是创业伊始的郭广昌和梁信军最成功的项目之一：元祖食品从台湾杀到大陆，几经周折都难以打开市场，于是决定聘请咨询公司进行市场调查，广信从众多公司中脱颖而出，成功中标；
经过一个月的艰苦奋斗，郭广昌和他的团队给元祖食品交出了一份详细全面的调查报告，核心结论有两个，一是当前市场上的月饼普遍过甜；二是月饼市场蕴含着通过精细化加工和精美包装把月饼做成高档礼品的需求，而当前市场上的月饼并没有能够满足这种需求的月饼；
这两点结论支撑元祖调整产品，很快便打开市场，奠定了其在中国大陆的地位。 评价：
创业伊始的郭广昌和梁信军，是一对彻头彻尾的“草根”，他们进入市场调查行业在当时也实属无奈之举，没有资金、没有背景，似乎也只能去做这行，但是恰在当时，这一行业尚属新鲜事物，那时全国的咨询公司也不会超过十家，他们从一入行就已经走在了市场的前列。
2、内生成长期（ 1993-1998年）从赚100万到1亿，再到医药、地产两大业务成型。
1993年，郭广昌团队迅速转型，广信更名为复星，汪群斌、范伟、谈剑相继加入，业务主攻房产销售和生物制药。试水房产销售让复星在当年年底赚到了第一个1000万。
1995年，通过乙肝诊断试剂，郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元。
1000万仍然无法让郭广昌团队止步，梁信军、汪群斌和范伟都是复旦遗传学出身，而且汪群斌是名副其实的生物科技专家，这让复星很自然地想在生物制药领域发展，1995年，复星的几位研发人员在汪群斌和范伟的带领下，经过半年的总结，把一个已经研究了三年的课题“种子”，转化成了成品，这就是在复星历史上大名鼎鼎的PCR乙型肝炎诊断试剂；这种方便快捷的药具能够准确检测出乙肝，是国内应用医学领域的一大进步，复星凭借这一产品在1995年底就赚到了一个亿，而且还在这个过程中建立了一个覆盖全国的药品销售网络；
于此同时，复星的地产业务也由销售转为了开发，第一个项目是复星花园； 1998年复星医药在上海证券交易所上市，成功融资3.5亿；复星地产正式成立；至此，复星企业医药和房地产两大板块完美成型。
这期间，复星并非始终一帆风顺。
1994年前后，保健品行业异军突起，大量保健品发家的富豪似乎一夕之间冒了出来，例如乐百氏的“生命核能”、太阳神、三株口服液、昂立一号 这些品牌激活了中国的快速消费品市场，也诱惑着下海试水的创业者，包括郭广昌和刚刚起步的复星。当时，复星推出了一款“高科技”的保健品--咕咚糖，一种不含蔗糖的糖果。最终复星在这里面亏了上百万元后退出，迅速调整方向，坚定发展生物医药。
复星在保健品的失败中并非一无所获，郭广昌等人意识到，失败缘于对保健品行业的商业模式了解不够透彻，同时缺乏人才储备，执行力不够。而在进入一个行业之前，要经过充分调研，考虑项目底线，进入之后如果“此路不通”就及时退出，这也成为复星日后投资不同行业的准则之一。
评价：
郭广昌有一句话：当一个生意门庭若市的时候，也是你该考虑转型的时候了。广信科技咨询没有继续做下去，也是这个理念；
他们进入的下一个行业同样又先于了市场半步，那时的房产销售几乎都是在工地上竖块牌子的“坐商”模式，复星是最早采用“直邮”等主动销售模式的房产销售商，研究当年复星最早的销售项目，可以看出来他们沿袭了在广信科技咨询做市场调查时的很多“优良传统”，他们习惯于对市场进行深入研究，准确定位客户；
复星进入生物医药领域又是先于了市场半步，这一方面由于三位创始人的专业背景，另一方面也是郭广昌敏锐的市场洞察力。梁信军形容郭广昌是“新奇想法总是不断”。
3、并购扩张期（1999年—2007年），从1亿到320亿，开始资本经营，多产业组合发展。
复星医药的上市让复星初尝资本盛宴，此后的复星将不再供研产销这条价值链上单纯地卖房子卖药。资本经营的灵魂已经深深植入这家高速成长的企业中；
收购豫园商城可以看作是复星借用资本链条进行产业扩张的一个典型。豫园商城是上海国资委下属企业，也是当时为数不多的股权相对分散的上市公司，加上零售行业相对稳定的现金流、充裕的土地资产使其成为理想的产业收购对象；更重要的是豫园商城虽是上海的老商业股，但在两年前已涉足生物医药领域，并拥有上海童涵春制药厂53.33%的股权。
通过收购豫园商城，复星有了稳定的现金流、充裕的土地资产，间接控制了童涵春，完善了医药产业链。
主动“体检”，危机公关
2004年，德隆崩盘，走并购重组、产业整合之路的中国民营企业人人自危； 也是在这一年，国家宏观调控力度加强，金融信贷骤然收紧；这无异于又是火上浇油； 宁波建龙钢铁投资事件将复星推向了风口浪尖； 面对危机，复星主动出击，全面启动危机公关；
行动一：召开新闻发布会，请来宁波市相关领导，澄清事实； 行动二：郭广昌带领复星高管，北上京城进行媒体公关；
行动三：聘请安永会计师事务所为复星出具财务分析报告；这份“体检”报告显示，截止2004年6月，复星集团负债总额200亿元，资产负债率68%；
行动四：复星聘请国务院发展研究中心企业研究所作了《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》，通过具有官方效应的“国研报告”对复星集团多年来的产业发展思路加以佐证；
与此同时，2004年，郭广昌还当选CCTV年度经济人物。 此后，复星集团大举扩张； 2000年10月，投资友谊复星 2002年8月，投资建龙钢铁
2003年1月，联合建龙钢铁投资宁波钢铁； 2003年1月，投资国药控股； 2003年3月，成立南钢联； 2003年5月，成立德邦证券； 2004年4月，投资招金矿业。 评价：
多元化发展与资本经营；资本意识与资本运作技能；（净资产价格收购上市公司母公司股权是国退民进的最后盛宴）
企业经营，尤其是做多元化的投资控股型企业，必须确立基于产业的经营思维，超越局限于产品和生意的经营理念；
在中国当前的法律环境和政治环境中，民营企业做大做强面临各方面风险；危机面前的应对能力至关重要。
4、整体上市扩张期（2007--2009年）
2004年的危机让复星暂时收缩了战线，也让复星开始思考整体上市；
也是在这一年，在复星进行“体检”的同时，一家名为复星国际的公司在香港悄然成立，标志着复星酝酿的整体上市卖出了第一步；
几经周折后，复星最终于2007年7月16日，在香港实现整体上市。复星以9.23港元上限招股，公开发售12.5亿股，占公司扩大股后的20％，净集资额约111亿港元。
2007年，复星不仅完成了整体上市，而且大举进行并购扩展，资源领域，投资9亿元，合资拥有了2.2亿吨储量的中国第一大富铁矿——海南矿业；投资2.7亿元与全球第二大焦煤公司——山西焦煤集团，合资拥有了主焦煤、配煤资源8.1亿吨储量的五麟焦煤。战略投资方面，投资了网络游戏前3名的“巨人网络”、炊具及小家电行业前2名的“爱仕达”、透平机械第一名的“陕鼓动力”、第七大财险公司“永安保险”、最大的林木林化企业之一“五指山”、前三大的钛白粉生产企业“佰利联”、以及“宾化集团”等；直到复星奇袭分众、插足新浪、入主《福布斯》中国。
评价：
复星整体上市的意义绝不仅仅在于一百多亿港元的资金募集；它意味着资本市场、政府、社会、媒体等等方面都承认了复星是一个健康、阳光的“淑女”，无论人们心里还怎样认为，无论复星过去怎样，从他上市那一刻起，04年的危机就烟消云散。哀哉德隆，福哉复星；
做多元化投资控股企业的“阳光化”问题——或早或晚都须面对。
5、海外扩张期（2009年—今）复星集团国际化时代
梁信军在复星内部说过，2009年是复星集团国际化的元年。随后几年，复星集团展开其海外布局：
2010年初，美国前财长约翰·斯诺先生接受复星集团的邀请，出任公司董事会顾问； 2010年上半年，复星集团与美国一流PE机构凯雷集团各自出5000万美元，一起做GP管理人，成立“复星凯雷基金”；
2010年中，复星集团参股地中海俱乐部； 2011年，复星保德信基金成立；
2013年，复星集团全面出击，其子公司、管理的复星保德信基金收购了多家海外公司的股权、买下优质资产，今年截止发稿日，复星系主动披露的大额海外资产收购，就有5起，涉及金额超过10亿美元 ? ?
第一大通曼哈顿广场正式交接 复星纽约演绎双城故事
2013年10月18日，复星国际发布公告，宣布以7.25亿美元从摩根大通手中买入美国纽约曼哈顿下城区地标建筑物第一大通曼哈顿广场（OneChaseManhattanPlaza）。该大厦是洛克菲勒家族最有名的两栋地标性建筑之一，周边地段也很不错,对门就是美联储，隔壁没多远就是美国国际集团（AIG）大厦。
三、复星经营发展模式分析
1、复兴模式
复星的发展模式：从个人创业的内涵式发展到抓住机会参与国企改制，通过一系列并购整合式的外延式发展实现企业规模和业务的壮大，在这一过程中，持续增强管理能力和资本实力，并辅以有效地人才战略，在危机时刻能够很好地进行危机公关，最后通过整体上市实现企业的阳光化。(见下图)
复星的经营模式：以认同复星文化的企业家团队为核心，持续融资，持续发现投资机会，持续优化管理为圆周的正循环和平衡发展模式。(见下图左)
复星模式的变形：复星的模式可变形为下图右侧所示。
复星在长期多元化的发展中，形成了比较成熟的投资原则和并购整合艺术； 投资原则
第一，与优势团队合作，并且彼此具有较强的文化认同感。 第二，要选择强强联合。
第三，目标企业行业中的地位要名列前茅，该地位是针对在一定市场区域而言。 第四，目标企业目前要有比较好的经济效益，满足具体的经济指标。 第五，投资合作的主要方向是具有在国内外上市前景的潜力性企业；具有一定的高科技含量和自主知识产权的技术性企业；具有良好的产品市场和利润回报的发展性企业。 第六，能买的不租，能租的不建。
并购整合艺术
第一，带泥土移植，并购后不主张替换原有经营团队
第二，运用沟通技巧，注重内部营销。复星在整合中采取开放式管理，非常注意运用沟通技巧，与被并购方保持良好的沟通渠道，十分尊重对方。 第三，开放的文化与开放的心态
第四，发展中解决问题，复星在被并购企业的整合中基本上没有采用减员增效这种方式，对于企业现有 冗员，提倡通过未来的发展来消化。
第五，在服务中沟通，在沟通中约束。上市公司总部成立了4个专业委员会，分别是市场营销、财务、研发与策略、人力资源专业委员会。很多企业选择与复星合作，更多看中合作后复星能给企业价值带来提升。
2、复兴模式评价
复星的商业模式通常适用于法律健全、资本市场和经理人市场比较成熟的发达市场经济体，之所以在目前的中国大行其道，是因为中国在计划经济向市场经济转轨过程中存在大量的机会 ；这种模式对企业二种能力要求非常高：一是对资源的吞吐能力（资本运作能力）；二是对资源的消化能力（并购重组后的管理整合能力）；
复星在15年的发展中，始终保持着高度的商业敏感，永远让专业的人去做专业的决策，实施积极地人才战略，在面对危机的时候能够保持冷静、主动出击??这一切都证明他目前的成功不是偶然；而下一个十五年呢？复星需要在多元化的发展道路上更有章法，合理配比产业（如李嘉诚所言：要永远都有一个行业是赚钱的）；需要在扩展的道路上把握好节奏，牢牢控制资金风险；
3、复星制度文化建设及成功管理经验
复星向巴菲特学习价值投资理念，向GE学习人才培养和文化建设，向李嘉诚学习全球化管理，向凯雷学习资产管理、向保德信学习企业风险控制。通过学习，凝炼成指导复星思考和运行的现代企业制度。将规范透明的理念设为一切制度的基础。为此，复星在民营企业中首创了税务总监的岗位，并请来国内一流的税务专家担任，确保在税收上做到应缴尽缴，不在纳税问题上栽跟斗。20年来，复星及所投资的企业，累计向社会缴纳税款400亿元，在纳税上的规范奠定了复星稳健基础、创造了最大的时间效益。 （1）建立企业法人制度
复星的创业团队较早就自觉认识到建立以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的现代企业制度是复星可持续发展的基石。不如此，企业就无法做到管理职责清晰、分工明确、运作透明公开、合法合规。20年来，复星逐渐增加了执行董事团队、产业独立运营团队、投资和国际业务团队、集团服务团队。2007年，随着复星实现在香港整体上市，建立了一整套合规、内控、法律制度，按照国际标准来管理自己的企业。这意味着，企业的运转不仅要听股东的意见，更要听专家的意见。所以，在复星的管理上，实际上是专业说了算，而不是股东意见独大。在核心管理团队中引入了企业财务和资本市场专家、人力资源和行政管理专家、法务及合规专家，并形成了投资决策中的专业报告制度，专业意见可以一票否决。 （2）顺势而为，汇聚成长力量
复星发展的诀窍之一就是顺势而为。根据形势发展顺势而为，从来不去逆势而行，勉强为之。从政策开放角度来看，复星都是顺着政府的政策，随着开放准入稳步进入，既不超前也不落后。从经济发展的角度，复星始终把握中国不同时期的高增长行业，踏准中国动力，分享中国经济的高速成长。
嫁接也是复星一直所强调的能力。复星有句口号就是“汇聚成长力量”。企业要学会嫁接所有的力量，要善于把政府的政策优势、开放优势，善于把中国经济发展的动力、把国有企业的力量、民营企业的力量、海外资源的力量等等都嫁接起来，从而将企业更迅速地发展壮大。
复星集团发展分析报告
