示例 多个岗位的绩效标准
工作职责 制定与实施员工培训发展计划 员工培训与发展主管的绩效标准 关键成果领域 绩效标准 1.员工的生产1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 力有所提高； *员工的生产率明显提高； 2.员工能够达*员工能很快掌握新的工作技能； 到学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 胜任力得到提3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内； 高。 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 员工能够发展1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工和管理自己的作； 职业生涯规划 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 培训的职能满1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实足组织发展的现； 需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。 提供的信息支1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 持商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。 帮助员工制定职业生涯规划 建立员工发展中心 收集与提供员工培训发展方面的信息资料
工作职责 领导客户服务团队为客户提供服务 技术支持人员的绩效标准 关键成果领域 绩效标准 满意的客户（为1.一个月内客户投诉次数不超过5次； 客户解决的问2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次题和提供的信数不超过1次； 息） 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相关人员提供信息和数据 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问所提供的解决1.客户对解决问题的建议表示满意； 题提供建问题的建议 2.解决问题的方案。 议 对下属的下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作； 管理 和工作满意度 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。
提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答） 工作职责 提供财务分析和预测报告 制定和管理财务有关工作流程和标准 完成政府报告和税收报告 财务经理的绩效标准 关键成果领域 绩效标准 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。 财务工作流程外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各或标准 个环节的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 政府报告和税1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 收报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员有生产力的员1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 工的 工 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目工作指导标的贡献 是什么； 和管理 *所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。
绩效考核者应掌握的技能
表3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 有 没有 12. 制定发展计划草案？ 表3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都 清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员 工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新 情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员 工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有 一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以 提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应 做哪些改变？
关键绩效指标（KPI）考核
表4-1 如何测试KPI指标 测试方面 该指标是否可理解？ 问题 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 该指标是否可低成本获取？ 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与整体绩效指标一致？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
表4-2 某公司的KPI指标库及其定义
财务类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 月度测度 此项指标使用于各系统、各部门。 人均成本贡献率 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 销售成本/平均存货成本 季度或半年测度 采购成本的下降率 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度
全套公司绩效考核办法（附表格） - 图文
