所以半年或者一年叫他给董事会做数字报告就可以了，采用就是目标管理，企业要跟他签定目标管理协议书。
2.如何考核中层管理者
对于中层管理者，建议每季度考核一次，如果一个企业的中层管理干部不是很多，建议由人力资源部代替企业去考核。记住，人力资源部的考核不是人力资源部来考核，人力资源部是事实上等于绩效委员会在考核。说得好理解一点，是绩效管理委员会去考核。绩效管理委员会常设机构是在人力资源部。当然有一些企业会让直接分管的副总去考核，因为在考核中层经理的时候，我们会给他的部门设定目标，如果企业对部门进行考核了，不建议再对中层经理引入单独的考核，副经理除外。也就是说企业如果对这个部门考核了，我们就应该把部门的成绩视为这个部门经理的成绩。由绩效管理委员会统一考核，不建议再去考中层经理本人，这是一个技巧。
对于部门的考核，可以完全考核目标，当你对中层干部考核的时候，有时候还要考核品质、行为等，这就很难讲得明白。所以为了考核的完整性，那建议绩效委员会对目标的验证的情况进行考核，一个季度，你的目标有没有达成，很清楚。大家很公平、很公正，中层经理也容易接受。这样去考核中层经理，中层经理才会对他的员工进行好好考核。你搞得他心里都不舒服，他会给员工好好考核吗？很多企业不明白这一点，结果把中层经理考得心里都不舒服，他也不会好好考核他的下属的。所以我建议对中层的正职，不要引入个人考核，把部门考核视为对中层经理的考核，副经理除外。对于副经理，就要引入个人的考核，因为副总理有他的职责，对副经理的考核就要视为个体考核。
3.如何考核基层管理人员
对于基层管理人员，建议每月度考核一次，在考核的主体上，建议由本人自评，加上直接上司初评，加上隔级上司复评。也可以搞得简单一点，本人自评加上直接上司评就可以了。我们要强调一个理念：所有的员工所干的工作都是为上司而干的。很多员工会说，这个领导不喜欢我。大家设想一下，领导不喜欢你，是领导的责任还是你的责任？是员工的责任。你为什么不能让领导喜欢？像这些问题、这些理念，我们必须要在造势这个环节灌输给员工，领导不喜欢你，说明你没做好，这是你的责任。把这些观念灌输给员工，你在考核他的时候就好考。
4.如何考核办公室的文职人员
另外，对于办公室的文职人员，比如经理秘书、前台等，在考核这些文职人员的时候要注意，做领导的给他们打分的时候不要太低，除非他做得太差，因为这些文职人员都是在给领导做服务工作的，而他的工作的职责很难去量化，有些时候领导还会有一些临时性交办的工作。很多企业在做工作职责的时候，经常喜欢加一句话：完成领导交办的其他工作，完成
领导交办的临时性的工作。这是废话，这句话等于没写，没意义。你不写他就不做吗？他不做是因为你没有管理水平。员工的执行力差，是你领导力不足的表现，你没有搞定他。
对办公室的文职人员，建议不要动不动就扣多少分，原则上只要做得不是很差，绩效奖金都应该差不多拿得到，只有这样，你交代他工作的时候，他才能临时给你去办，否则他不会临时给你去办。
5.慎用360度考核
最后特别强调一点，慎用360度考核。很多企业非常喜欢这个360度考核。用360度来考核考职业人很好，考社会人不行，特别是我们中国的员工，特别是企业文化又不够好，大家经常拉帮结派的时候，360度考核成了人与人报复的一个手段、一个工具，所以慎用360度考核。很多世界五百强在用，你的企业不一定能用好。我不建议用于员工的日常考核，360度的考核可以用于员工的年终评价。年终评价也不要跟钱挂钩，跟明年用这个人去挂钩，比如组织部门明年想提拔这个人，看看这个中层干部今年的处事为人怎么样，上下关系处得怎么样，我们可以做一个民意调研，做个360度的评价，以便明年很好的用干部。所以360度的考核最好用于年终人事的测评，为用人提供参考依据，而不建议把它跟员工的奖金挂钩。
现有很多企业非常热衷于360度的考核，说它很公平，其实公平下面掩饰着更大的问题，因为我们的文化达不到，还有其他的，比如同事之间的互相考核、下级的考核，包括外部的考核，每一个考核都有优缺点，包括考核的方式上也有问题。我们有些时候也要不断地去变化，今年可以用这个考，过了两年以后说360度考核不能绝对的用。过了两年以后，你的企业规范了，你可以引入360度考核。什么东西都没有最好，只要更好，一定要不断地去变化，一定要不断地去创新。
四、绩效考核中的主体
直线经理是绩效考核中的主体，绩效考核能不能进行到底，直线经理显得非常重要。 （一）直线经理考核中常犯的几大错误
直线经理在考核员工的时候，常犯的有几大错误。 1.像我
很多人最喜欢的人是自己，所以总是不知不觉地寻找像“我”的人，并把这种行为带到考核中。比如他遇到一个老乡，就会很重视他，可能给他的分高一点。这是潜意识里“像”我心理在起作用。
2.晕轮效应
十五的月亮十六圆的时候，有一个晕圈，有一种朦胧美，少男少女在拍拖的时候，为什么喜欢在花前月下，就因为那个朦胧会产生美。女的问：你爱我吗？男的说：你问我爱你有多深，月亮代表的心。说很多甜言蜜语，等到走向婚姻的殿堂，大家都发现，对方也不是那
么完美。所以很多婚姻因为误会而结婚，因为了解而分手，都是月亮惹的祸。当我们看到一个人的优点以后，把它放大，放大成一个晕轮一样，掩盖了他所有的缺点，这就是晕轮效应。
3.政治的压力
比如在下属里边，有一个老板的亲戚或是有一个官二代或官连襟之类的。迫于压力，不敢做出公正的评价。
4.宽厚性与严厉性误差
比如张经理对下属严，李经理对下属松，大家都说跟着张总理不好，跟着李经理好。企业为了达到公平，可以用硬性分布，不管多少人，只能给优秀的5%。像我们每年的高考，北大、清华录取的时候，一个省就给你多少指标，那不公平，西北省份的学分最低，北京也不算高，大家想想高考移民。没有绝对的公平，国家都这样规定的，这叫认真，不要较真。
5．马太效应
让穷的更穷，富的更富。如果你这个部门有个雷锋，他永远很优秀，怎么考他都第一，一个人非常差，怎么办？永远优秀的要提拔，考得差的觉得没有什么意义，每次都掂底，这样考核就失去了意义。
6.盲点
看到一个人的缺点就把它忽略了，这就叫盲点。有时候100减去1就等于0，关键这个1是什么，是很重要的。
7.近期行为偏见
快到考核的时候，员工的表现跟平时不一样，比如三个月给员工打一个分，他最后临考核的几天表现非常好，结果影响你的打分。或者临考核的时候，他办了一件错事，突然影响整体打分，这叫近期行为偏见。
如果我们对员工三个月一考核，每个月给他打一个分，然后把这三个分加起来除以3，稍微公平一点。但就是这样也不能保证绝对的公平，很多东西是人性的东西。
8.从众心理
比如我认为这个人不错，跟一个人商量，对方也说这个人不错。又去跟另外一个人商量，对方说这个人不行，太懒了。再问一个人，对方说这人不行。最后，有三个人一说这个人不行，就觉得自己是不是看错人了，从而影响到自己的判断。这就是从众心理。
9.趋中趋势
就是考核没有拉开距离。比如考核的结果最高分是91，最低分是90，说不定那个90的比91的做得还好，所以考核的分数没有拉开距离，没有成真正的线性分布。
10.个人偏见的定势
在做考核之前就说湖南的不行，湖北的不好，河南的不行。这女的不行，这男的也不好，我们的思维都带着一种偏见，先入为主，这就是个人偏见的定势。
这些常犯的误区都给我们的考核带来一定的不公平和公正，事实上有些东西是人性的，是难以避免的，这也就是需要非人力资源经理需要去修炼的，需要去关注的一些东西。
（二）直线经理应提升的素质
据统计，员工70%的流失率是直接上司引起的，基层农民最痛恨的贪污腐败是村长一级，所以企业的考核文化好不好，其实员工从最主要的是从直接上司头上去感触，因此企业的中层经理是企业考核的主体，是企业考核的中流砥柱。企业的绩效考核能不能进行到底，关键在于中层经理的领导艺术和领导的方式。所以中层经理是企业中急需要提高素质的一个群体，企业应该把大部分的培训的时间放到中层经理上。
五、人力经理与非人力经理分工
人力资源经理和非人力资源经理在考核中分别扮演的角色，如下图：
经理指南
事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系） 人力资源部职责 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 直线经理职责 1．设定绩效目标 2．提供绩效反馈 3．填写评分 4．参与结果的运用 5．向人力资源部提供反馈 人力资源部就负责开发绩效考核的系统，为评估者被评估者提供培训，监督和评估的实施，参与评估结果的运用。非人力资源经理设定绩效的目标、提供绩效的反馈、填写评分参与结果的运用、向人力资源部提供的反馈。事实上，绩效考核的大流程主要由人力资源部来做，而具体的实施考核由直线经理来做，而结果的运用是直线经理和非人力资源经理共同去做。这里边既有分工、也有合作。
所以一个企业的绩效考核能不能去做到底，能不能去做好，关键在于直线的经理。企业的绩效考核能不能进行到底，工具好不好，我认为不重要，能不能把这个工具玩好才重要，前面我们跟大家讲过，如果敌我矛盾都没有解决，这个工具再好都没有用，所以要首先解决敌我矛盾，其次才说这个工具好不好，其次才能说量化不够量化。所以建议每一个企业在导入绩效考核之前，要做一个非人力资源经理的人力资源管理的培训。其实绩效考核的主体是直线经理，而不是非人力资源经理。
六、一个标准的绩效管理流程图
一个真正的绩效管理有五个流程，如下图：
第一个就是要岗位的设计，第二是绩效的目标，还有管理的绩效、绩效的评估，最后是行动的发展。绩效考核仅仅是这个流程中的一个小的流程中的一个环节，但是它是一个重要的环节。也就是说绩效管理是一个工具箱，绩效考核仅仅是这个工具箱中的一个重要的工具而已，没有了绩效考核这个工具，这个工具箱都报废，但是光有绩效考核这样一个工具，如果不用其他的工具，也达不到绩效管理的效果。
很多企业的绩效管理为什么流于形式，就是在导入绩效考核时仅仅导入了几张纸，而没有导入绩效管理。能不能把绩效考核进行到底，我们要做绩效管理，要将沟通进行到底，而沟通重要的是直线经理。直线经理角色的转变才是最重要的，转变由管事到管人，由技术到管理。
多中层的干部都是从从基层提拔起来的，结果少了一个优秀的员工，多了一个糟糕的管理者；少了一个优秀的工程师，多了一个糟糕的工程部经理；少了一个优秀的会计师，多了一个糟糕的会计部经理，因为他没有完成他角色的转变。
第十一讲 薪酬的构成体系
一、是是非非说薪酬
企业的绩效管理、绩效考核做得再好，但是最终都要与薪酬挂钩。很多人力资源经理、空降兵为什么死在绩效管理这样一个工具上，为什么很多人力资源工作者由先驱变成先烈，为什么高层不支持，这个绩效管理就做不好？其实关键的问题就是绩效考核的最终结果没跟薪酬挂钩。
打麻将是为了娱乐，如果不用钱就娱乐不好，考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，考核就失去了意义。钱不是万能的，但是离开钱是万万不能的。你光说我重视你，欣赏你，你就不给钱，谁稀罕你。男女订婚之后，还要搞个定情戒指，为什么要买个戒指？那表示爱。一个女孩子如果喜欢一个男孩子，她一定会要他的东西，她不喜欢她不会要对方的东西，你给她她都不要。一个女孩子跟一个男孩子要房、要车的时候，表明她想跟他结婚了。
再比如奔驰车代表尊贵，宝马代表舒适，沃尔沃代表安全，法拉力代表速度，很多贪官给小情人买的都是红色的保时捷，那代表唯一，就像玫瑰花代表爱情一样，很多东西有自己的象征意义。在企业中也是这样，你光说：我重视你，你表现很不错，到月底就发一点钱，谁理你！工资是一个人价值的体现。比如一个出纳，她就是做成出纳奶奶，也不能给她的工资高于财务部的经理的工资，因为这个出纳的岗位价值没有财务经理的价值大。所以它是一个岗位价值的体验，是对人的一个体验。
一般人都在乎钱，不在乎钱的人都是小人，君子爱财，只是取之有道而已。所以不要说我们不爱钱，佛祖都爱钱。佛字就是手里拿个美元的符号，所以连佛祖都爱钱。我们去烧香的时候，要纳香火钱、公德钱，不爱钱的都是假的。所以我们必须要正确地认识薪酬。
目标管理与绩效考核大纲
