输的人会说：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不过。所以下棋的最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是这几盘你赢，那几盘他赢。所以管理是一个动态的平衡。所以企业的绩效考核不可能包治百病，它是一个发展中的问题，不考核是不行的，考核不是万能的。
发展中的问题怎么来解决？在发展中去解决，发展中的问题在发展中去解决。所以，企业考核有问题，员工不满意，老板也不满意，正常。所有的老板都满意了，员工就不愿意了；所有的员工都满意了，老板就不满意了。当然让两个人都满意，也有可能，但是这个满意只能是一个点，永远不可能是一个面，永远不可能让这两个人始终都满意。如果所有的企业、个人都满意了，我们的人力资源、中层干部都失业了。
4．如何正确运用这个人力资源管理工具
优秀的员工不是培训出来的，是折腾出来的。考核这个工具是企业的一个折腾工具，我们就是要用这个工具来“折腾”员工。长江的水为什么不会发臭，因为它在流动，所以管理就是让水去流动，让团队具有活力。
【案例2】
曾经一个老板做零售企业，就是卖超市的，超市分成一个组、一个组，他说：娄老师，我们原来把提成、奖金跟小组的业绩挂钩，结果发现客人来了以后，小组的成员都站在那里，没人去跟客。他后来就把它改了，把每一个人的销售业绩跟奖金去挂钩，不用小组提成了，结果又出了问题。他说客人一来，每个人都很积极的去跟他握手，结果客人两个手都被销售员握住了。有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。他说：娄老师，我到底应该给个人提成，还是给小组提成？
这还真不好说，得具体问题具体说，这叫哲学，哲学就这么简单。我让他比较一下小组提成对企业整体的业绩好，还是个人的提成好？他说还是个人的提成对整体业绩好。我说那就还用个人提成。他的疑虑是时间长了，员工都闹矛盾怎么办？我说：你在考核的时候加入一条，考核他的互相配合，如果发现有恶性争客的情况，当月的奖金扣成零。当然，有没有恶性争客，什么叫恶性，什么叫不恶性，这个东西就不好说了。他们去找你，两个人就是恶性竞争，他们没有找到你，他们两个私下里解决了，那就不叫恶性竞争。
我告诉他，如果这个问题还没有解决，过了几个月就宣布再重新回到小组提成。《三国演义》中有一句话是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我们穿衣服一样，几年前的东西又流行回来了，所以企业的考核就是两个字：折腾。因为你不管有什么样的策略，员工都会有什么样的对策，有些问题永远都解决不了，管理就是两个字：平衡。中国历史上，每一个朝代都是奸臣当道、忠良被害，其实最大的赢家是奸臣吗？不是。最大的赢家是忠臣吗？也不是，是皇上。皇上故意让奸臣去控制忠臣，让忠臣去限制奸臣，最后达到了一个动态的平衡，这个组织才发展。
二、真正有效的绩效考核体系应具备的特征
1．把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
前面提到的这个例子，如果用个人的提成这种方法的考核大于组织的提成，我们就用这种考核指标。当如果有个人的矛盾，团队不配合了，大家的矛盾增加了，当个人的提成、个人考核这种办法影响到组织的最终目标，我们再回到再用小组考核。两利相交取其重，两害相交取其轻，是药三分毒。我们得了病，吃药，吃那个药都有毒的，但是因为这个病暂时比吃药的那个毒更能解决这个问题。假如我们人不受污染、不吃药，一个人可以活到140岁，但是现在很多人都活不到，所以我们必须对它进行哲学的思考、辩证的思考。病了要吃药，因为不吃药，连80岁都活不到。
2．员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
员工职责的履行情况是绩效考核的主体依据，你强调什么，考核什么。 3．管理者是绩效考核的直接责任者。 员工做的业绩不好，也有管理者的业绩。 4.对员工绩效通过量化方式来进行考核。
5.员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
三、建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设
一个企业要想建立，有效的绩效考核体系，应该具备以下管理的假设，这个管理的假设是基于我们的哲学思考出来的：
假设一：企业存在明确的价值取向和目标。你必须有明确的价值取向，你知道你应该要什么，我们最终追求的是什么。
假设二：员工的职责是明确的，不明确没办法考核。 假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。考核肯定要有成本的，任何的管理是要成本，员工的成长是需要代价的。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。 很多的企业考核导致员工都不在乎这个企业了，还考核，还有什么用？员工不在乎这个企业的工资，不在乎这个企业给予的发展机会，考核还有什么用！员工说：大不了我走。当员工想到走的时候，考核还有意义吗？所以，要想考核员工，你的企业、岗位是非常有吸引力的，而你给他的薪酬也应该具有吸引力。意思是：要想让一个人愿意接受你的管理，前提条件你应该拿出让他接受你管理的那个诱因。这是考核能否成功的一个重要的依据。
第三讲 绩效产生的原因及理论基础
一、关于绩效产生的原因
（一）业绩=绩效？
在考核的时候，大家经常会问一个问题：考核员工，我们到底考核什么。我们对营销人员怎么考核、对财务人员怎么考核、对中层干部怎么考核、对研发人员怎么考核？
企业管理的目的是要业绩，我们去考核员工，也就是说事实上我们跟员工要的是绩效。那到底什么是绩效呢，是不是业绩就是绩效？员工产生的业绩应该说是由多种因素作用的结果，也就是说绩效的产生是有多种原因的。比如酒后驾车，酒后驾车一定会产生车祸吗？不一定。其实我们统计一下每天出的车祸，没喝酒出的车祸比喝酒出的车祸还多，但是为什么要把酒后驾车作为考核驾驶员的一个指标。事实上对于驾驶员来说，如果他获得了驾驶证，他撞死了一个人，都可能不被判死刑。这合理吗，公平吗？
还有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了肾结石。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定会得肾结石？不一定。也就说从这两个社会事件，我们来探讨三聚氰胺和肾结石有什么关系，酒后驾车和车祸有什么关系。大家说喝了含三聚氰胺的奶粉就会得肾结石，如果用数学上的因素去推导，三聚氰胺是引起肾结石的充分条件，而不是必要条件，更不是充要条件。包括酒后驾车，也不是车祸的必要条件和充要条件，也是充分条件。事实上，我们跟员工要的是业绩，但是在产生业绩当中会有很多因素，一个员工要想产生一个业绩，他有众多的因素，而在这众多的因素当中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。
（二）绩效是什么
我认为绩效就是你想要的东西，这个东西可能是结果，也可能是产生结果的充分条件。 1.绩效有多因性
也就是说绩效不是取决于单一的因素，一个员工要产生绩效，应该有几大方面：第一个方面，它取决于我们大的社会环境，也就是企业的外部因素；第二，它有一个因素取决于企业的内部因素；第三点才取决于员工的个体因素。也就是说我们把员工产生业绩的因素去分类，可以从三个大的因素去分。这三大因素里面，又分很多小的子因素，这就是元素的多因性。绩效不是取决于单一的因素，激励、技能、环境、机会都是其中的因素。
2.绩效的多维性
绩效的产生是有多个维度的，也就是在大的因素里边又有若干个子因素，子因素里边又有个亚因素。须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估。
3.绩效的动态性
绩效会随着时间的推移发生变化，差的可以变好，好的可以退步变差。三聚氰胺事件发生以后，还没有发现一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得肾结石的案例，发现的都是小孩，那说明三聚氰胺在奶粉中的含量对小孩来说是一个必须重要关注的指标。有关部门又说，如果一个大人一天喝的含量多少，只要不超过多少，就没问题。他为什么会这样说，也就是说，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以产生的结果就不同。从这个意思上来讲，绩效是动态的。
举个简单例子，我们吃了很多东西，才长这么大的。小的时候主要是吃的是奶粉，大的时候主要是吃饭、吃面。也就是说对于儿童来说，这个指标就是一个必须要考核的指标，而可能对于大人来讲，这个指标相对的稍微就会松动一点，所以它的绩效又是动态的。
有一次，我带着老家的一个小孩去逛广州的动物园，因为那小孩个子不高，我想不用买全票，买个半票就可以了，结果走到门口的时候，那个负责的小女孩比较认真，她让小孩子来量一下，一量就高那么一点点。她让我去补票。我说这才高了一点点，她说一点都不行。没办法，我就补一个全票。进去后我就在想，这个合理吗？不合理。我们坐车的时候，难道1米2以下就不买票，1米2以上就买半票，到了1米4以上就买全票，1米2到1米4中间就买半票，合理吗？
拉货物用的衡量以吨/公里计算，或用体积、用重量，但是到了人就用身高，有些人没那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一点的人还多，他也占一个位置。所以我们在考核的时候，就会出现这些情况。
（三）什么叫合理、什么是不合理
什么叫合理，什么叫不合理？美国人说，朝鲜不能生产核武器，伊拉克也不能生产核武器，还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，怎么不能让别人有。美国人说：你违反了《核武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话——已经有核武器的国家，不能向没有核武器的国家扩散，没有核武器的国家不能去研发。你违反了这个条约。其实这个条约本身是不合理的。它是几个国家有了核武器以后，才制定这个条约。要想真正的合理，就大家都没有核武器，才叫真正的合理。毛泽东有一句话，说真正的合理叫枪杆子里边出政权。我美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。所以大家对这个问题要想明白。
我们很多企业经常问：娄老师，考核员工的指标，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其实，考核什么都不合理，考核什么都合理。举个简单例子，比如一个营销人员，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的销售业绩有关系吗？既不是充分，也非必要条件，也不是充要条件。那考不考核？上司说：我就考你，怎么样！那你说：我不上班，我都能把销售额做了。但是我们就考上班，既然你来到这个公司，我就考核你的上班，就这道理。要么你不来我们公司上班，要来我们公司上班，你就要遵守这个打卡制度，这不存在合理不合理的问题。所以考核什么都是合理的，都是不合理的，你认为合理就合理，你认为不合理就不合理，这中间取决于两个字：认同。
朝鲜、伊朗原来在核武扩散条约上签了字，你签字了表明你认同了，所以你就不能生产，你生产就制裁你，这就叫合理。
二、绩效的三种理论
究竟什么是绩效？有三种理论：
（一）绩效产出论
第一种理论是绩效的产出论，也叫绩效的结果论，绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。也就是考核的时候只考结果，考核销售员就考核销售额，就考核利润率，不考核其他的指标，不考核你的出勤率，不考核你对客户服务的好不好，就考核你的结果合理不不合理。事实上这种理论跟过去说的那个不管白猫黑猫抓住老鼠都是猫理论一样。
抓住老鼠的都是好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不好抓，结果原来猫每天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最后只能一天抓五条，甚至连五条都抓不到，好人也会变坏的。突然有一天猫抓住一个老鼠，老鼠说：我听说你们按抓老鼠的数量奖励鱼，我听说你现在的任务都不好完成，这样好不好，你把我放了，你叫你的领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你这个十只老鼠的任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听很高兴，就把老鼠抓了放、放了抓，指标完成了，但是没有绩效。所以白猫黑猫论时间长了就会出问题。
（二）绩效品质论
有些时候，光考核员工的业绩，不管过程，也会出问题，于是就出了第二个理论叫绩效的品质论。绩效的品质论，就是看你抓老鼠的态度怎么样，有没有按时上班，出勤率怎样，有没有说谎，看你怎么抓老鼠，而不是单单关注抓老鼠的数量，还要关注抓老鼠的质量，甚至还要关注抓老鼠的行为，还要看看老鼠是怎么抓的。因此，企业应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
（三）绩效行为论
绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。过去国有企业的考核，通常用四个维度，德能勤绩，德就是品质，能就是行为，勤事实上也是品质，绩就是结果。所有的考核的指标的维度，都离不开这三个维度，要么是结果，要么是品质，要么是行为。
那么，企业对员工要的是什么？事实上企业只要一个：结果。事实上品质和行为是支撑结果的因素。而另一个问题又出现了，结果是可以量化的，而品质和行为又难以量化。事实上在考核的时候，只有量化的指标才可以考核。很多企业经常问：娄老师，我们如何把品质量化、如何把行为量化。很多企业搞的那些考核指标的表格就把品质、把一些行为人为的给它量化，就搞成了科学但不适用。
比如接打电话，很多企业规定电话铃响过三声之后去接电话，这个非常量化。但这个结果不好观察，文员去接电话了，主管能整天盯着她接电话吗？如果主管每次去为了这个考核指标去搜集证据，那这个主管还干什么工作！所以很多企业的考核走入了这样一种误区，为了量化而量化，把员工的态度、行为量化，但在具体的运用当中没办法运用。
目标管理与绩效考核大纲
