二、薪酬构成
（一）什么是薪酬
薪是薪以货币形式支付给员工，以非货币形式支付给员工的叫酬。薪是经济性的报酬，酬是非经济性的报酬。在经济性的报酬里边，又有直接的、间接的，还有其他，比如基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴，间接的像公共的福利、保险计划、退休计划、培训、住房、餐饮，像其他有形的假期等都属于经济性的报酬。非经济的报酬比如有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感、社会地位、个人成长、个人的价值和实现等。
如下图：
（二）绩效考核与薪酬挂钩
一个老板曾经问我怎么留人，他说他有几个核心的人员技术人员，他想把他们留住，他说我是给他们买车，还是买房。我告诉他：你给他买车人家也给他买车，你买个房子，人家也给他买房子，你真想留住他，给他点股份。结果他说：我们的党打下来的天下，怎么不给八大民主党派去轮流做庄？他意思是自己辛辛苦苦挣的钱，凭什么要给他们股份。我说：这是政治问题，我们不能讨论，我们的共产党不可能多党专政，但是民主党派都参政议政，都搞个政协副主席、人大副委员长干一干，所以你要给点小股份，人家有举手发言权。
你要真正想把人留住，必须要留他的心。要留他的心你必须让他把职业人变成一个事业人，这才能根本解决问题。企业的绩效考核就是因为跟万恶的薪酬挂钩所以出了问题，但是不挂钩不行。但是一挂钩，说得再好，最终装到兜里的货币少了，员工就不满意，不管你把工资分成多少块，就有员工跟你算总账。
（三）薪酬是企业和员工博弈的最高境界
薪酬是激励员工的一个方式、方法，不激励不行，但给员工加工资不能让员工都满意，但是不加工资员工就不满意。比如我们到一个饭店吃饭，吃完饭，服务员问：先生，您对我们的服务满意吗？我们说还可以。还可以代表没有满意也没有不满意。所以，工资只能减少员工的不满意，但是也没有让员工满意，因为满意的对立面是没有不满意，这是赫兹伯格的双因素因素。工资处于让员工没有满意，也没有不满意的状态。
IBM在招聘员工的时候，开的工资不是行业中最有竞争力的，但是员工进来的时候，工资涨的就比较快，而微软去招聘员工的时候，开出的是行业中最有竞争力的工资，但是工资涨得比较慢。大家都是想把员工留下来，因为IBM是做硬件的，它没必要一下子就找到行业中最优秀的人才，所以对薪酬这一块，他必要早期就付出这么多，所以他就没有开出行业中最有竞争力的工资。而员工进来以后，涨的就比较快，优秀的员工也留了下来。微软是做软件的，他需要找到行业中最优秀的人才，所以他一下子开到行业中最有竞争力的薪酬，他把最优秀的人才找来，找来以后，他涨的就比较慢。涨得慢，员工不有意见吗？有意见。结
果员工就想跳槽，但他一看别的企业还没有他现在的工资高，他还跳到哪里去，所以他又留下来了。所以，薪酬是企业和员工博弈的最高境界。
（四）制定薪酬要注意什么？ 1．薪酬和职位是有吸引力、竞争力
前面提到，一个企业的绩效考核的前提条件是要保证这个企业的薪酬和职位是有吸引力的，没有吸引力，再考核都没有意义。曾经有一个企业在考核保安的时候，企业老板说：娄老师，我们的保安工资都比较低，你给他挂钩的少吧，保安不在乎，不就是扣几块钱吗？挂钩的多，保安就不干了。很多企业都遇到这样的情况。这说明企业的职位和薪酬在同行业中没有竞争力。
如果你的薪酬和你的职位在同行业中具有竞争力，员工会在乎。当员工对岗位都不在乎的时候，考核和管理就没有意义，大不了他走人，你还能怎么样？所以我们要在同行业当中做到一个什么样的位置，比如同行业前100位中的位置，有四个敏感的数字，你是择到第25位或者50位或者75位，还是95位？如果你选择95位左右，你是行业中最有竞争力的；如果你选择到75位左右，你是中上等；如果你选择到50位左右，你是中间的；如果你选择到25位左右，那你是最差的。如果你企业的薪酬在同行业50位以下，我建议不要引入考核，考核没有意义，员工不在乎，你的薪酬都没有竞争力，你还考核什么？
一个企业要想做考核，首先第一个前提条件是，要把你的薪酬提到到行业中有竞争力的，你至少得选择75位以上，就是选择100个企业中，你占75位以上。你可以拿钱去买每年的行业薪酬调研报告，像着名的管理咨询公司，如麦肯锡，人家每年都做行业薪酬调研报告。像中国的人和、中国人力资源开发网、北京的北大纵横都在做。国内比较便宜点，可能2万块钱就可以买到，国外的可能得花几万块钱。他们每年都会发布每一个地方的薪酬调研报告。我们很多企业不给员工涨工资，不涨工资，怎么把员工留住！所以，企业一方面要对员工去考核，另一方面，还要提高薪酬。
2．在现有的薪酬的基础上涨20%以上
还有一些企业在做考核的时候跟我说：娄老师，我们做考核的时候，在现有的薪酬的基础上，你跟我们分一分行不行？我不做这事，企业只要引入绩效考核，薪酬都要在现有的基础上至少都要涨到20%，否则不要去考核。因为你把现有的薪酬提高20%湖，可能考核以后有的员工的工资才会和原来的差不多，因为大部分员工是拿不到他该拿的那一部分，谁做得再优秀，也做不到100分。而如果不涨薪酬，大部分的员工都拿不到员工的工资，会引起大家的抵触情绪。
我发现很多企业在考核与薪酬的挂钩这个机制上有问题，一考核，还是把原来那一块钱分一分，如果让我去给这样的企业做这些事，我坚决不干，因为我不能保证这个系统就成功。企业只要引入考核，必须额外的拿出一块钱来。也就是说做老板的，必须有这种胸怀。还有
些企业想通过考核，不但不涨工资，还想降工资，这怎么能做？巧妇难为无米之炊！再高级的人力资源管理者，也做不好。所以，我们的薪酬在跟考核挂钩的时候，薪酬的总量一定要有竞争力。
三、薪资体系设计要素
（一）3P-M
薪酬的结构要基于四个因素： 1.市场因素(market)
就是薪酬的总量在市场上具有竞争力。这是总的一个大的因素。 2.职位(position)
这其中，M就是市场职位，每一个职位的价值都不同。比如一个出纳就是做成出纳奶奶，她的工资都不能高于财务部经理。所以我们企业要引入员工的任职资格体系。比如华为是从IBM公司请IBM的顾问团队引入任职资格体系。
什么叫任职资格体系？比如一个员工来到人力资源部，刚一开始他从基层做起，通过做了一年，他从一个招聘文员做到招聘专员，再做到招聘主管，再做到招聘经理，最后再做到综合经理等。你必须对他的职业生涯做规划。每个职位要有职位要求的任职资格。任职资格体系是人力资源管理中的一个课题。
我给深圳电信讲课的时候，深圳电信负责人给我提了一个问题，他说：娄老师，我们这十个工程师都想涨工资，从理论上讲，这十个工程师都应该可以涨到这个级别，但是我们总公司有规定，二级这个岗位只给两个人，那八个人没办法给。我说那就要引入任职资格体系，不引入不行。我们要对这十个工程师引入任职资格，给他排排序，可以搞成首席工程师、资深工程师、高级工程师等，搞两个首席工程师。不然没办法办。
我曾经给一个物业企业做咨询，该企业最基层的员工是扫地的阿姨，七八十个，只能设个主管。这么多人怎么办？后来我就给她们想个办法，就搞个星，一星阿姨、二星阿姨、三星阿姨，搞个牌挂上，一星的有什么要求，二星的有什么要求，三星的有什么要求，都有什么样的薪酬待遇，然后我们就去评，一星的多少钱，二星的多少钱。也就是说大家都是扫地的阿姨，我们人为的把扫地的阿姨分成层级。员工都要成长，但有些职位永远成长不了，不成长激励不了员工。所以我们只能人为的叫她成长，搞个一星、二星，她可以由一星升二星，由二星升三星，由三星升四星，最后升到五星，升到五星要十多年。
所以我们企业要建立任职资格体系，首先，对每一个职位做要求，要让员工去升级。达到了这个任职资格，才给他薪酬待遇，这是基于岗、基于职位的。
3.人（people）
第三要基于人，大家都是一星的，两个人的能力也不一样。都做人力资源经理的，一个硕士生去做人力资源经理和一个博士生去做人力资源经理，他们两个的能力也不一样，所以
我们还要引入技能，要对人的岗位、要对人的胜任，对胜任力进行评价。也就是说虽然都是一星的、都是二星、都是五星的，但大家的薪酬可能不一样，因为我们每个人的能力是有差异的。所以要对人有差异。
4.工作的绩效表现(performance)
这个好理解。即你在这个岗位上能不能产生绩效。
这样一个薪酬体系设计出来以后，所有的就离不开两个字：考核，所有的都得考核。你要由一级升二级，由一星升二星，要考核；由助理工程师升到工程师，要考核。虽然现在大家都是工程师，有三个工程师，可能你的能力就不一样，那当然你的绩效也不一样。这就是目前最流行的薪酬结构。
总之，薪酬的总量要在市场上具有竞争力，体现岗位的价值，体现个人的能力，体现工作的绩效，当然还要体现忠诚，这点可以引入工龄工资。还有一些企业可以体现长期的激励，引入股票期权。
第十二讲 绩效管理与员工的职业规划体系?
（二）绩效薪酬怎么跟工资挂钩
不管怎么把工资分成多少块，它都是总量工资的一部分，把工资分成若干部分是为了激励员工。
1.高管人员
对于高管人员，我们可以采用年薪制，像国有大中型企业，现在都采用年薪制。李荣融说有些国有企业的年薪也不高，才30万。他说也要采用年薪制，往后该补的补。对于采取年薪制的高官，平常要发给他岗位基本的生活费。
2.中层管理者
对于中层管理者，可以采用岗位工资加绩效工资加上能力工资这种组合薪酬。对于中层管理者，有些时候在绩效在薪酬中它占的比例也不一样，比如营销人员，营销人员的绩效薪酬应该在营销之中占的比例相对的较大一点，而行政人员的绩效薪酬相应的比例可能会低一些。可能营销人员的绩效薪酬会占到60%，其他的可能会占到40%，行政人员正巧颠倒过来，行政人员的绩效薪酬可能只占到百分之三四十，其他的固定的薪酬会占到70%到60%，企业要根据自己的特点而定。
3.基层员工
有些企业，比如基层员工，他全部采用计件工资。其实计件工资本身已经是绩效工资，但是很多企业在计件工资的时候，没有考虑过绩效工资怎么发，到底一个人怎么计件，必须做一个前期的测评。假如一个熟练工人八个小时能做多少件，我们必须要做测评，而一件多少钱。当然，计件工资的前提条件是你必须要保证你的活是做不完的。我们很多企业计件工
资很高但是员工没活做，事实上这个记计工资也不能激励到员工，你的提成很高，但是员工没活做。没活做的时候，你要保证给员工一个生活费。企业在设计这些工资的时候，都要考虑。
（三）企业薪酬要不要透明化
经常有人问我：娄老师，我原来去应聘的时候，企业说的是5000块钱的工资，可是到了一个企业，一个月才发4000块钱，我又不好意思问。我问他去应聘的时候，有没有问薪酬的结构是怎么样的，这5000块钱是怎么发的。有的企业可能是到年终还有一个年终奖，也包括在5000块里边。所以企业在招聘员工的时候，必须清晰地告诉员工，企业对这个岗位付出的总体的薪酬应该是一个什么幅度，比如说三到五千的，我们的薪酬结构是怎么样的，是怎么发放的，我们当月发放什么，我们考核发放什么，我们的年终发放什么，必须清晰地让员工知道。
另外，作为员工，特别是刚刚大学毕业，如果你不懂，你在跟企业谈薪酬的时候，要问一问这个企业的薪酬结构是怎么样的，发放的方式是怎么样的，这叫亲兄弟、明算账。先把话说到前面去，大家在这个问题上才不会产生矛盾。
很多职业人和企业之间薪酬不透明，大家也不好意思问，但是心里始终都想不开，不如透明一点。企业薪酬要不要透明化？这个真不好说，但是你不透明，员工越知道。但是透明化了以后，员工又互相去攀比，反正各有利弊，保密是不能保得住的。公开宣传大家又互相攀比。所以企业做这些事情是一个两难的境地。到底保不保密，还是透明，我建议不要去强调它，有些东西不要说得太透。我们也不透明化，也不绝对保密。这跟企业文化有关，如果你的企业文化是比较正直的、优秀的，你公开也没有什么问题。如果你的企业文化没有那么优秀，员工之间的攀比比较强，而公平又做得又不够好，你不妨保密，大家知道了也不敢公开说，大家只能私下议论。所以企业一定要根据企业的发展阶段，要根据员工的成熟度来制定薪酬结构。
薪酬结构没有永远的解决办法，不要指望找到一个解决的办法，每个薪酬结构都是在一两年之内都要做出微调，虽然没有大的变化，但是要做一个微调。
四、培训开发系统与员工职业发展
（一）前提：企业高速发展
要保证员工越来越成长，企业要建立一个员工的职业生涯规划系统。其实有些时候，对员工的职业生涯规划也有困难，一个高速发展的企业，可以让员工不断地得到晋升，那些不发展的企业，就谈不上去规划。
有些企业经常跟我说：娄老师，我们也想给员工做职业生涯规划，那职业生涯规划怎么做？这涉及到一个根本的问题：你的企业在高速发展吗？有的企业怎么都发展不了，谈职业规划也是忽悠人。也就是说，你的职业生涯规划只能是局部的和暂时的，不能根本解决问题，
目标管理与绩效考核大纲
