第一篇 人力资源规划 第一章 人力资源规划组织管理
第一节 人力资源规划编制 一、人力资源战略与规划
1. HR战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
2. HR战略的概念：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。可将人力资源分为成本领先、质量领先、差异化三种战略 3．HR战略与HR规划的联系
（1）HR战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）HR战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
*企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
*影响人力资源规划的内容和水平的因素：企业生产规模、研究水平、管理水平、财务情况
二、人力资源规划的原则与功能 1. 人力资源规划的原则
（1）充分考虑企业内外部环境的变化
内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。 外部变化：指社会消费市场、政府有关人力资源政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。 （3）使企业与员工都得到长期利益 2. 人力资源规划的功能（五大功能） （1）是企业战略规划的重要组成部分 （2）是实现人力资源管理职能的保证 （3）是企业管理的重要依据
（4）节省人工成本 （5）调动员工积极性
三、人力资源规划编制的实施程序
1. 编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成 2. 编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求 3. 合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分 4. 确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘 5. 编制培训计划
6. 制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件 7. 编制人力资源费用预算 8. 风险分析
9. 上下沟通，取得认同
四、人力资源规划制定的影响因素
1. 企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求 2. 企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况
3．企业发展不同阶段战略：成长型（员工队伍扩大）、成熟型（员工素质提高）、国际化（国际化战略）、衰退型（停止招聘裁员）
第二节 人力资源规划实施
一、人力资源规划的实施原则（系、适、目、发、协） 1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响 2. 适应性原则：考虑内外部环境变化 3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的
4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展 5. 协作性原则：考虑多部门协同完成
二、人力资源规划的实施步骤 （默写）
1. 人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面
2. 企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求 3. 企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要
4. 企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划
5. 人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实
第三节 人力资源规划评价与控制 一、评价与控制的内容
1. 组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术手段层面
二、评价与控制的过程
1. 制定人力资源规划效益标准：常用的衡量标准有求职率、员工流失率等 2. 衡量分析实际人力资源规划效益
3. 定量定性评价实际人力资源规划效益状况：偏向定性分析
4. 采取的修正措施和应变手段：是评价与控制的最后一个步骤；三种方式：常规、专题解决、专家模型；
5. 应变手段是指组织在进行人力资源规划的评价与控制过程中，在出现最严重问题和困难时需备有应变手段，实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况。
第二章 组织设计与工作再设计
第一节 组织设计 一、组织设计的影响因素
1. 环境的影响：外部环境（政治、经济）、特定环境（政府、顾客、竞争对手） 2. 战略的影响：
（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（转型）
（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）
3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式
4. 组织规模及生命周期影响：创业（非官僚）、集合（多职能部门）、规范化（官僚）和精细（官僚）
5. 组织机构设置根据组织规模而变化：直线制、职能制、事业部制、矩阵制、网络制
二、组织设计的实施
1. 准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来） 2. 实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者 3. 评估阶段：
（1）对组织设计实现的结果进行评价：
1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法 2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法 （2）对组织设计实现的过程评价
1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节
2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件
第二节 组织诊断
1． 组织诊断概念：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，
查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程 一、 组织调查
1. 组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案 2. 组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会
二、组织分析
1. 职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别
2. 决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据 3. 关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析 4. 运行分析：对组织结构的运行机制分析
三、组织诊断原则（健系非调动） 1. 健康标准原则：行业健康标准 2. 调查原则：客观公正
3. 系统原则：环境、元素、层次、结构
4. 非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断 5. 动态跟踪原则：随组织发展而动态进行
第三节 工作再设计
1． 工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提
高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责
一、工作再设计的思想
1. 以任务为导向：是泰勒的科学管理理论为核心的传统工作设计思想，在特定情况下被证明最有效；使工作简单明了，提高了工作的安全性但美考虑到员工需求
2. 以人为导向：考虑到了人的要求，把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度
3. 以团队价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位，被视为最有潜力的工作再设计思想
二、工作再设计的方法（默写）
1. 工作轮换 （以人为导向）：交叉培训法
2. 工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量
3. 工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次 4. 工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次
三、从工作再设计到业务流程再造 1. 组织层次的工作再设计：企业重组
2. 经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通
3. 实施层次的工作再设计：缓解工作压力
第三章 人力资源预算管理
第一节 人力资源费用预算 一、人力资源费用
1. 人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他费用 2. 人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出招聘、培训、劳动争议等费用
二、人力资源费用预算的原则
1. 原则：合法合理、客观准确、整体兼顾、严肃认真
三、人工成本预算方法
1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况 2. 社会保险费与其他项目预算：易于预测
第二节 人力资源费用审核与控制 一、人力资源费用预算审核
1. 要求：合理性、准确性、可比性（合准比）
2. 方法：基准线（经营良好）、预警线（吃光喝光）、控制下线
2024年人力资源管理师二级知识点整理(第一、二篇)
