案例分析
案例 李一男从华为出走
李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。”一名员工这样分析。
李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。这种方式现在在驾校已经基本不存在了。但是，老师傅的心理却很有意思。他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。而对于看不上的人，“根本懒得理他。”一位老师傅说。
现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二
人关系，引咎降薪，自评为C级。同时把郑宝用也评为C级。笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中达到什么目的呢？
李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
讨论：
1、 如何处理好领导与重点员工之间的关系？
答：这个问题涉及到三个大方面的问题，分别是领导、沟通、团队管理。所以解决这个问题应该从以下三个方面入手。
（1） 领导作为一种特殊的社会行为，围绕组织目标实施并完成的整个过程就是领导过
程。有效的领导应该能完成管理的职能（计划、组织、领导、控制）。同时，领导是一个动态过程，有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。在本案例中，它可用以下公式来表达：
领导的有效性=f（任正非、李一男、华为）
而作为领导者，任正非是有义务做出能过促进组织和群体达到组织目标的领导行为，建设一个“高定规”、高关怀的环境。“高定规”即是指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标，当然这里的高定规指的是适度的定规，而非是造成人员流失率严重的高定规。高关怀即指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任。这样便可以建立一种和谐的组织氛围，有着很高的生产率与员工满意度。
（2） 沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流
情感与互通信息的过程。有效的沟通应该注意好以下三个方面：
①明确沟通目的。领导（任正非）与重点员工（李一男）沟通时，更应该明确彼此的沟通目的。作为公司的领导者，任正非的本心更可能是希望公司产生更大的利益，并且自己的权威不容挑战，而公司能产生更大利益的前提是公司必须得有像李一男这样的重点员工重点人才来为公司的发展做贡献。而作为员工与可能的接班人，李一男更需要满足自我实现等各方面的重要，当然也包括不愿意一直屈于人下，他需要为自己赢得更大的发展空间。
②弄清沟通原则。这里有一个本位跟副位的关系。任正非跟李一男沟通时是有上下级关系这样的沟通原则的。作为上级，任正非确实可以态度稍微自我一点，但这并不代表他可以李一男像“师傅与徒弟”、“父亲与儿子”那样动了脾气就拳打脚踢，这样做无疑会伤害了李一男的受人尊重的需要。所以这个对沟通的效果有很重要的影响。
③讲究沟通策略。很显然任正非与李一男之间是存在着问题需要解决的。任正非虽然把李一男作为接班人选，可是他自己在华为集团的地位与权力却总让人感觉不可超越，另一方面，华为集团内部也存在利益集团以及各高层的斗争，这些都不利于李一男的发展。而他们就这些问题都没有做出有效的沟通，此时，李一男应该想好策略与解决方案与任正非进行适当的沟通，消除彼此心里的心结。
（3） 关于团队管理。一个企业肯定是会有多名重点员工的，而作为领导者，任正非就需
要处理好这些重点员工中间的关系。本例中即李一男与郑宝用的关系。所以任正非需要从以下四个方面入手： ①人际关系途径。即在团队成员间形成较高的个人意识与社会意识。如帮助团队成员学会如何倾听，互相了解彼此，更好的实现彼此之间的合作与竞争。
②角色鉴定途径。这界定了团队成员参与团队活动时以什么样的角色出现，在本例中则表现为李一男与郑宝用的分工问题。而根据性格问题的分析，可以让李一男负责公司内部的研发问题，让郑宝用负责公司外面的商谈。
③价值观途径。这里指要发展的成员间相互理解，其重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或者他们所担当的角色。通过确保团队中每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能有效的共同工作，并且能够感知自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，如何反映团队的共同的价值观念的。
④任务导向途径。在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。因此，这一途径强调不同团队成员之间的信息交流。
2、 如何认清自己在企业中的价值，并及时为自己赢得更大的发展空间？
答：这个首先得弄清楚两个方面的问题，一个是自我的个体特征，另一个则是自己在这个群体里面的角色。案例中清楚的写到，李一男说话直，脾气粗暴；对产品走向具有惊人的敏锐力;性格高傲，有抱负；能力出众，具有号召力；与任正非关系复杂。这些特点足以让他选择一个有利于自己的方向发展。同时，他在华为这个集团中的角色：华为第二号人物，任正非的接班人、华为主管技术开发的副总裁，这些角色背景其实也足够强大去让他有相对自由的空间去选择自己的发展方向。故为自己赢得更大的发展空间，我们可以从以下四个方面去行动：
①转换观念，明确角色。这个类似于上一个问题中的团队管理的方法途径。
②分清主次，赢得人心。结合本案例来分析的话，在李一男身上体现的就是如果李一男在技术创新的这方面在华为真的是到达了一个无人企及的高度的话，那么此时他可以稍微把精力从这方面挪出一些转移到人际关系这个方面。 ③提升技能，精益求精。分散一些精力并不意味这放纵，在自己的专长领域要不被打败，李一男还是需要坚持不懈的提升自己的专业领域技能。
④自我修正。这一点或许对待任何问题都需要提出来，但是在自我空间的提升方面，也显得尤为重要。只有不断的完善总结，才会为自己赢得更多的资本。
3、 企业内部人事关系的恶化与非正式组织的存在对企业的发展存在什么影响？
答：这个仍然是涉及到团队管理的问题。管理的问题问题一中已有部分简述，但是这个问题涉及到团队效能的问题，仍然得从这方面提出解决方案：
①目标明晰，齐心协力。作为公司的一员，所应持有的目标应当是为公司的进一步发展做出最大的努力，而不是一心牵挂着各自私利。如果各成员的目标不一，则会容易产生各种利益集团与非正式组织，进而影响组织效率。
②人尽其才，系统整合。一个优秀的团队必然是一个多元文化共同发展的团队，一个集思广益的团队，一个善于整合所有资源并谋求效益最大化的团队。如果对所有成员都在
各自负责的领域分配好需要负责的任务时，集团中自然不会有闲人有心情在与自己无关领域的人来勾心斗角。
③完善反馈机制，健全管理控制系统。在一个成熟的团队内部必然存在一个有效的管理控制系统，能够通过反馈机制来不但完善结构，保证团队的良性发展。如果有这种机制的存在，那么在不正当的利益集团刚开始萌芽的时候，便可以将其扼杀在摇篮中。 同时，还需要对正式组织与非正式组织进行阐述。
正式组织是指所有成员彼此相互沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依制度规章的有关规定，形成的一个组织。
非正式组织是在某种心理需求下，自然而然的形成的心理团体。正如本例中的华为利益集团。其产生的影响既有积极的也有消极的。当非正式组织与组织目标一致时，产生积极影响，反之，则会降低组织绩效。
所以，团队内部要么就避免非正式组织的出现，要么就引导非正式组织的目标和正式组织的目标一样，来更好的实现组织绩效。
4、李一男为何要从华为出走？
答：这个问题可以根据马斯洛的需求层次理论来进行分析。原因有如下几点：
①自我实现的需要：案例中明确的说出李一男在华为不可能超越任正非，而这对于年仅27岁的李一男来说，看似表面上风光无限，内心却是有苦说不出。同时，李一男脾气粗暴，直来直去，没什么为人处世的概念，智商高情商低这些复杂的因素，或许也是其出走的原因之一。
②尊重的需要：材料中提到任正非与李一男关系复杂，并且任正非经常对李一男非常粗暴，拳打脚踢，这很明显没有尊重李一男，所以这也可能导致李一男的出走。 ③安全的需要：案例中提到任正非的另一得力助手郑宝用。虽然李一男表面上风光无限，是华为的第二号人物且被认定是任正非的接班人，可是华为上层人物之间关系复杂，利益集团也存在，李一男并不一定能如人所愿成为接班人。
④社交的需要：李一男智商高可是情商低，他与华为集团的高层的目标可能不同，一方面是技术目标，而另一端则是各种利益斗争。所以李一男与他们实际上是没有共同语言的。这也会导致李一男的出走。
4、 从华为的案例中，总结出企业怎样才能更好的留住人才？
5、 答：根据以上的分析，可以得出以下结论，即从以下五个方面出发：
①建立成熟的管理机制
即上述问题中所说的团队管理和相应的反馈机制。 ②加强与员工的工作沟通 问题1中已详细描述
③设立合理的冲突处理机制
冲突在一个团队中是难以避免的，领导者要想办法把有害性冲突转化为对组织有利的冲突。冲突管理应遵循的原则有：倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平；事项全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理；具体问题具体分析，随机应变的处理冲突。 ④加强团队意识建立良好的组织文化
良好的组织文化对于一个团队的积极功能有如下：导向功能、凝聚功能、激励功能、 约束功能等等
⑤依工作绩效或者各自需求进行相关激励
当然，激励的目的也是为了间接的提高组织绩效，在进行激励的同时，可以根据两个方面来进行激励。一是根据工作绩效，表彰与奖励工作绩效较高的员工，鼓励他们再激再励。另一方面，根据马斯洛需求层次理论来分析，作为领导者，要了解清楚员工各自的需要是什么，从而从不同的方面提高员工对工作的满意度，这样，员工才会心甘情愿的为公司的发展做贡献。
组织行为学案例分析文档
