企业管理制度化
部分民营企业在取得成功之后易于盲目乐观，却忽略了对企业的现代管理，决策往往凭主观感觉，缺乏理性分析，管理上随意性强；有的人、有的事不受约束和控制；使得企业的生产规模扩大了，人员数量增加了，但效益却没有得到同步的提升，有的甚至反而下降了。同时在生产经营中，企业的老板扮演着企业经营和管理环节中各种突发性事件的“救火员”、企业内部矛盾问题的“裁判员”、企业遗留问题的“清洁员”、企业决策计划的“督察员”的角色；企业管理干部在自己分管的系统和部门里抓不住工作重点和要害问题，日常工作不规范，个人岗位技能不适应本职岗位工作的要求， 对于自己所在部门和岗位上的工作，不能脚踏实地按岗位规定的标准完成好。
管理规范化是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程。规范管理就是用管理操作规范进行管理。将各种标准整合为完整的作业流程体系，人人有事做，事事有人做,凡异常皆可找到负责者，权责明确，不再有推诿的借口。成功的企业一定有规范性的企业管理制度在规范性的实施。
细化企业管理制度的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到人。使用成文的条款和规定去平等地要求每个员工，做到制度面前人人平等。企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。
管理制度的编制以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为点，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面，结合总则和五大部门（产、销、发、人、财）构成立体化的篇章。 同时将管理的四大功能（计划、组织、领导、控制）贯穿其中，主要的计划有公司的年度策略计划，各部的年（月）工作计划。其中最核心的是年（月）销售计划，以此为前提，技术部门做出设计和材料预算，采购部门做出采购计划，财务部门做出资金计划，生产部门做出生产计划等。主要的控制手段有计划控制和预算控制及定期的报告等。 做到简明化、系统化、一般和特殊相结合。 企业管理制度的规范性是要求企业管理制度呈稳定和动态的统一的，长年一成不变的规范不一定是适应的规范，经常变化的规范也不一定是好规范，应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。企业管理制度的动态变化需要企业进行有效的创新，也只有创新才能保证企业管理制度的具有相对的稳定性、规范性，合理、科学，把握好或利用好时机的创新是保持企业管理制度规范性的最佳途径或唯一途径。 细分企业组织机构中的职能和岗位，明确责权利。首先问一问每个部门的负责人：本部门的目标是什么？本部门的目标与企业的大目标是一个什么样的关系？怎么来完成这些目标？回答完这些问题以后，我们再根据需要完成的目标和任务设置岗位。对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称；编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。这样每个人的目标明确，最重要的是紧紧咬住了企业的大目标，为企业的大目标的完成奠定了坚实的基础。在分解企业战略目标的前提下，确定各部门目标，对部门设置进行优化合并。
非公有制经济的发展正在进入“黄金时代”，民营中小企业面临千载难逢的发展良机，管理是否规范将决定它们是否能够成长壮大，能否能够“长治久安”。企业管理者真正做到管理规范化，就能建立基础生存能力，形成核心竞争力，保持基业常青。
企业文化的真实含义
最近一个阶段，普华永道的员工纠纷、联想的大裁员让大家纷纷质疑这些企业的文化，似乎我们都被他
们骗了，更有一些企业文化顾问认为企业本身就是经济动物，文化不过是为企业获取利润的手段和工具而已。笔者对此不敢认同，的确这代表了很多人的观点。不处理好文化与利润、理想与功利之间的关系，企业就会陷入迷茫之中。盲目的否定与盲目的崇拜对企业一样是有害的。
笔者认为，企业没有利润无法生存，但优秀的文化不是说要排斥利润，而是应该有超越利润之上的追求，优秀的企业应该能够平衡制度与文化、物质与精神的关系。笔者在多年的企业文化咨询和培训实践中发现，其实那些优秀企业的文化，并非没有问题，也不是很复杂，而是很简单，但关键是他们认真执行了，而且相对做的好。所以笔者认为虽然现在大家很关注企业文化，但是究竟什么是企业文化，为什么建设企业文化，企业文化建设的关键是什么，还是没有正确的认识。
我们常听那些跨国公司或者国内优秀企业在标榜自己公司的企业文化，但最近传出的联想大裁员，让人怀疑联想是否做到了“以人为本”；兼并了安达信的普华永道，竟然上演了员工怠工罢工一幕；有人公开质疑海尔的“服务”，认为那不过是炒作而已，甚至有海尔离职的员工在网上大揭“黑幕”。这些优秀的公司都有这样的文化，我们还向谁去学习，有学什么？
虽然企业文化现在越来越得到企业界的关注，各种观点也很多，但是有谁能说得清企业文化究竟是什么呢？很多企业一方面标榜自己的企业文化，一方面又由于业绩亏损、失信顾客而遭到口诛笔伐。有人说企业的目标是为了效益最大化、股东利益最大化，但优秀的企业文化却更为重视企业的社会责任感和使命感，那究竟企业文化是什么，企业又为什么要建设优秀的企业文化呢？让我们一起来寻找企业文化的“真相”是什么。
首先，企业文化也是一种管理思想和方法，是为了提高企业管理水平，为实现企业的短期与长期目标服务。众所周知，管理很复杂，为什么呢？因为管理的对象主要是人，人是很复杂的。金正集团的老总目前被公安机关检查，据说是因为挪用上市公司的资产，举报他的很可能就是他原来的创业助手，俗话说“人心隔肚皮”，有的人是滴水之恩、涌泉相报，但有的人则是恩将仇报，有的言必行、行必果，但有的人则是口蜜腹剑、心口不一。你一直器重、努力培养的干将，明天就可能不辞而别，跑到竞争对手那里，打你个措手不及。高明的企业管理者，必须具备高潮的领导技能，也就是把“人”管好。但怎么才能管好这么“复杂”的人呢？
要解决这个问题，要明白一个员工为什么想在一家公司工作，主要因素有两个：首先是感性因素，他感觉这家企业有前途，人际很好，氛围融洽，呆着舒服；其次是理性因素，他能在这家企业得到想得到的东西，包括薪酬、福利、培训机会、发展空间等等。前者要靠企业文化、企业愿景这些软要素来激励和凝聚大家，后者就要靠人力资源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和机制，让员工感觉在这里有前途，能够实现自己的个人目标和价值。
既然企业文化主要是用来凝聚人心、激发士气的，那么企业文化究竟是什么呢？
据说对于企业文化的定义有500多种，可见没有一个确切的定义，其实究竟怎么定义也不是很重要，但需要把握三个方面的要素：共同的价值观、信念和行为方式。说起来简单，但真正领悟这句话的意思并且能够塑造优秀文化的企业，真是少之又少。
这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分——行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业可以提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见如果忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。
很多时候大家对企业文化说的太多，但总抓不住关键，企业文化好像很有用，但又好像什么用都没有。是这样吗？其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；但是有些企业业绩很好，薪资很高，可员工流动率还是很高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
很多企业对企业文化是又爱又恨，爱的是大家都在提企业文化，把企业文化奉若神灵，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱又看不到效果，于是又认为企业文化“虚而不实”，只能说，不能做，因此把企业文化打入“冷宫”。
企业文化建设能否摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地？这就需要在正确认识企业文化的基础上，正确对待企业文化。
首先，不要迷信企业文化。从安然、世通、安达信到目前的普华永道、联想，没有绝对优秀的企业文化，再优秀的企业也有问题，对于别人适用的不一定对于你也适用。不要希望企业文化能马上解决不了你产品销售的问题，马上解决不了你人员流失的问题，或者立刻解决不了你财务紧张的问题，那我们为什么还要建设企业文化？很简单，因为企业文化是一个长期的系统的工程，能解决人的观念的问题，是企业的长期持续发展的基本原则。“道不合不同与谋”，这是中国人的古话，也是企业文化建设的核心，没有相同的观念，企业只能分崩离析，无法形成合力。
其次，不要糊弄员工。不要以为企业文化只是说给员工听的，不要以为企业文化只是展示企业形象用的，企业文化就是高层的做事风格，“上梁不正下梁歪”，高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。
再者，不要貌合神离。有些企业说的实一套，但做的是另外一套，心口不合，内外不一，这样的文化不但不能凝聚人心，反而会削弱领导权威，破坏企业氛围。
最后，打造执行文化才是根本。我们都在认为戴尔核心竞争力是独特的商业模式时，他们的总裁却说戴尔的竞争力其实是执行能力，可见执行能力的重要。韦尔奇认为企业不要把过多的精力放在战略规划上，因为外界的变化太快，企业更多的是要把中心放在执行那些已经确定的目标和方法上。企业文化要靠管理制度
企业文化与管理制度化
