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5.2酒店经营目标的分解流程
部门总监/经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。 目标分解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的基础工作。
是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。
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酒店每年在管理公司下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达各酒店年度综合经营计
划，作为酒店本考核期内的经营目标。
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总经理室成员与其分管部门总监/经理根据酒店下达给部门的经营目标以及部门的年度工
作目标和综合计划，提出并确认部门经理的工作重点，确定考核期内部门经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门经理绩效考核表。
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所有部门的年度关键绩效指标及关键工作计划的总和应大于或等于酒店总目标，这样才能
保证酒店整体目标的实现。
5.3确立关键绩效指标（KPI）
对部门总监/经理的考核以关键绩效指标来体现。
关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。
设立原则：关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。
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关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。
与酒店当年的经营目标相关；反映了酒店所期望达到的目标。 将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。
关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力
可以对指标的结果产生影响。
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每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必
须至少有一个关键绩效指标来描述。
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关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。 关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。 关键绩效指标应该确保可以衡量。
关键绩效指标类别。关键绩效指标主要分为四类： - 财务类指标 - 客户类指标 - 营运/执行类指标 - 学习与成长类指标
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5.4绩效考核指标对不同部门的不同意义
同样的指标，对不同的部门总监/经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范畴都有可能是不同的： 具体内容不同。如“成本控制”对人力资源总监/经理而言，主要可以是指劳动力成本；对工程部经理而言，主要可以是能耗成本或维修成本；对市场总监而言，可以是指销售费用成本。
权重不同。如对人力资源总监/经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、营运考核两大部分指标应作为重要的部分。
范畴不同。如“员工满意度”指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对市场总监而言，是指市场部（包括销售部、公关部）的员工满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。
5.5设立基本目标值
基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门总监/经理在正常情况下应达到的绩效表现(如要求员工满意度达到80%)。
设立的原则:
基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，总经理和酒店绩效管理小组最终审核确定。
基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的水平。
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价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造
为核心的企业文化。
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一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致；一定要紧紧围绕酒店的发展目标，
自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。
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突出重点原则：在选择KPI和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗位职责结
合更紧密的绩效指标和基本目标值。
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可行性原则：考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但
又可以实现。
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共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。
客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，
做到系统、客观的评估绩效。
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综合平衡原则：通过合理分配KPI和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。 岗位特色原则：考核表内容的选择、目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同部门中类
似岗位各自不同的特色和共性。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；
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可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。 权重分配:
在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高； 被考核者影响直接且显著的指标权重高； 综合性强的指标权重高；
权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；
目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性； 每一项的权重一般不要小于5%，不大于50%，以免对综合绩效的影响太弱或太烈。 分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。
权重分配的建议:
部门
经营性部门
财务类指标 客户类指标 营运/执行类指标 学习与成长类指标
非经营性部门
财务类指标 客户类指标 营运/执行类指标 学习与成长类指标
关键绩效指标
权重分配 40%-60% 20%-30% 20% 10% 20%-40% 10% 30%-60% 10%-20%
5.6制订绩效考核表格
当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见附表）。 考核表由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。
5.7开展考评
- 人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；也可制作统一表格张贴在行政人员会议室； - 每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况，由各部门绩效协调员及人力资源部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数；
- 考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部； - 处理争议，由绩效管理小组裁定；
- 考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布； - 资料存档；
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- 绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。
5.8考核结果的应用
相关政策：年度的绩效考核结果要求上报管理公司人力资源部。
绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于：
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作为管理公司总经理和酒店总经理审批酒店各部门总监/经理年度奖金的参考依据； 作为酒店聘任/管理公司审批酒店总监（经理）职位晋升的重要参考依据； 作为评选年度部门经理级管理人员劳动模范的参考依据； 作为对酒店总监（经理）进行提高培训的依据； 作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据。 用于工资调整和用于奖金分配。 用于晋升调配和用于职位置换。 用于培训教育。 用于个人发展计划。
5.9绩效沟通与反馈
相关政策:要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。 - 沟通要安排在下一周期绩效考核之前。 - 会谈时间确定后，应提前告知被考核者。
- 沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟通不少于一个小时。 - 会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。
- 被考核者对考核结果进行确认。
5.10绩效考核周期
根据指标评估的时间性，对部门总监/经理的考核主要有月度过程考核和年度考核。 月度考核：酒店对部门经理/总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。 如营业收入、GOP、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、成本控制，质量检查等。
年度考核：管理公司统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估，如员工满意度、顾客满意度、核心员工保留、安全/卫生及产品最低标准等。
考核周期：年度考核周期从每年的1月1日始至12月31日结束。
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5.11其他：
岗位变动时的绩效管理
- 考核期内发生岗位变动，工作交接时，在原岗位工作3个月以上的进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报人力资源部备案。
- 考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。
- 产业内调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。
绩效指标的调整
- 由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。
- 对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。
6.酒店部门总监/经理考核的关键绩效指标
6.1部门总监/经理考核指标的设立
为统一和强化具有集团共性的、基础性的管理模式与标准，塑造连锁酒店的品牌形象；便于对相同职位的管理者在集团范围内进行业绩的横向对比与分析，从而为晋升、年度奖金发放、职业培训等人力资源管理工作开展提供客观的参考依据；便于通过对比寻找差距，推动酒店之间的交流与学习，寻求管理的不断改进与持续提高。对酒店部门总监/经理的考核将分为：
管理公司年度统一评估考核（年度） 和酒店自行考核（月度）
酒店部门总监/经理的关键绩效指标共分两大部分： 管理公司年度统一评估的基础考核指标
管理公司建议酒店自行评估的基础考核指标（仅供酒店参考）。
6.2管理公司年度统一评估考核的指标
营业指标： 酒店有预算的目标。
客户忠诚度（含暗访）：管理公司开展的每年一度的宾客意见调查和暗访。 员工忠诚度： 管理公司开展的每年一度的员工意见调查。 关键员工流失率： 人力资源部年终统计结果。
消防/安全/卫生/标准： 按管理公司制订的最低标准进行检查。
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酒店业绩效管理解决方案
