危机,企业的又一个顽疾
雀巢奶粉碘含量超标，宝洁 SK-II 被诉含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德
基部分产品发现含有苏丹红一号，强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都被指责存在质量 问题，而卡夫被指在华销售含有转基因食品。各大公司频频遭遇企业危机。
单单，我们正处于的 2005 年，就有如此多的危机一下子暴露出来，不禁使我们
惊愕。随便翻翻几个著名的媒体，就会发现，几乎都在疑问：现在企业的危机缘何如此 之多？危机发生后，如何应对？又如何能尽量避免危机的发生？
疑问在两位顾问的对话中，渐渐云开雾散。
现在企业的危机缘何如此之多？
荀炳汉：现在企业的危机如此之多并不是偶然。企业的危机本来就无时不在、无 处不在，企
业危机是以各种形式存在，正是因为我们以前没有充分认识这一点，所以才 造成当企业危机来临的时候，惊慌失措。
赵杨：危机是一个企业生产经营过程中不可避免和难以预测的组成部分。任何企
业无论内部管理完善与否，危机都可能因为市场环境的变化，或供应链体系某一环节脱 链，甚至是一些看似不相关的小事件而引发了危机的到来。在市场经济条件下，经营管
理不善，市场信息不足，同行竞争甚至遭遇恶意破坏等等，加之一些难以控制的自然灾 害、事故，更使得大大小小的企业危机四伏。
荀炳汉：以上是一般原因，我认为还有与中国国情有关特殊原因。市场经济的发
展要经历自由竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四个阶段。目前，我国大部分的行
业企业正处于从自由竞争阶段向垄断竞争阶段质变的过程。在这个过程中，大部分企业 还没有有效
形成垄断竞争阶段的集团竞争模式，也没有形成垄断竞争的企业之间的相互
支持、相互制约的集团组织模式，更没有形成企业集团完备的管理模式，或者企业产业 链条上下游之间的战略合作模式，因此可以说这次企业危机有着根本性的原因，是整个 行业性的和普遍性的。
以光明这次遭遇的危机为例，乳品行业遭遇的这波信任危机，与该行业激烈的市 场竞争和
毛利率集体下降有着必然的联系。据有关部门统计，乳品行业整体毛利率 2004 年下滑至
25.5 ％，不及两年前的近 35％。光明乳业、伊利股份、三元股份和蒙牛乳业四 家上市公司的 2004 年中报显示，由于液态奶中的白奶竞争日益激烈，导致其主营业务毛 利率集体下滑
“竞争加剧意味着产品价格无法提高、意味着销售成本的提高，此时光明只有通 过不断压
缩生产成本才能保证盈利，此次郑州光明的‘回奶事件'很可能就是压缩成本 的表现。”时卫干，中国社科院世界经济与政治研究所博士，在光明“回奶事件”后， 如是评论。
毛利率下降的另一个原因是乳业的无序竞争，而无序竞争反过来进一步促使毛利率的下 降，让乳品企业的日子越来越不好过。这一竞争以数拨乳业大战的形式表现出来，专家 归结为“三大战役”：奶源大战、促销大战、质量大战。
各种争夺背后是企业之间的相互倾轧。倾轧的结果是，乳品行业的利润进一步变 薄，随后
是众多企业的退出，荷兰的菲仕兰、帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华等都 是例证。而还在坚守着阵地的企业，没有着手通过企业集团化的联合，来增强竞争实力，
或者建立行业新秩序，就只能寄希望于从原材料压缩成本，以获取更多利润，维持生存 而过度强调“节流”的结果，必然是牺牲产品质量，为企业的危机播下了种子。
危机发生后，如何应对？
荀炳汉：我举一个现实的例子。一位美国记者到日本度假，到商场选购了一套音
响准备送给她东京的婆婆。在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好的品牌到仓库取 出货并交给了这位美国顾客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失色”—
—买来的音响只是一个空心的货样，只能摆着看看而已。对这种明显的欺诈行为，女记 者撰写的《微笑背后隐藏的杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报社。然而，第 二天早上她刚出门，这个商场的经理和营业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的
音响，外附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘录。在这个备忘录里， 记录了商场追踪这位女顾客的全部过程：
营业员发现失误——电告各门口的保安“堵截”此顾客未果——上报经理——从
顾客遗漏的一张快递单据查出其父母的美国电话——再由此查出其日本婆婆家的电话— —最后查出其在本地所居住的宾馆。一共 35 个紧急电话挽救了一场即将上演的“商场欺 诈事件”。
赵杨：这个例子很典型。在企业发生危机时，作为处在危机中心的企业，应该立
即采用积极的应对措施：一方面由专门的危机小组负责危机事件处理，与媒体、相关部
门、社会公众及消费者做好沟通，积极解决危机问题，这个是我们容易看到的；另外我 们看不到的是要做好内部沟通，以免内部人心浮动。危机处理一般可采取下列策略：
迅速收回问题产品。由于产品质量问题所造成的危机是最常见的危机，一旦出现 这类危
机，应不惜一切代价迅速收回所有在市场上的问题产品，并利用大众传媒告知社 会公众退回这些产品的方法。
积极出台补偿方案，对有关受损人员予以损失补偿。企业出现严重问题，特别是出现重 大责任事故时，企业必须承担责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。日本三菱帕 杰罗事件以及东芝笔记本电脑事件，因为企业不愿承担责任，拒绝向消费者提供赔偿， 从而引起消费者极大的愤怒。
积极与媒体沟通，利用媒体与消费者建立良好的沟通，引导消费者，争取获得理 解。此刻
企业最不能做的事情是撒谎、抵赖（无可奉告）、推卸责任、攻击和责难媒体。 危机发生时，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组，均应当 迅速各司其职，尽快搜索一切
与危机有关的信息并挑选一个可靠，有经验的发言人，将 有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相以及正在进 行补救的措施。做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众，弓I导舆论， 使不正确的，消极的公众反应和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论， 并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。同时，当企业与当事者出现分歧、 矛盾、误解甚至对立时应该本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认 真倾听和考虑对方意见。
利用权威意见处理危机。在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不相 一致，难
以调解。这时必须依靠权威发表意见，权威意见往往对公关危机的处理能起到 决定性的作用。处理公关危机的权威主要有政府部门、专业机构、消费者协会及有关专 家、行业专家等。
公布造成危机的原因。企业公关危机发生后，应坦诚地向社会公众及新闻界说明
造成危机的原因。如果是企业的责任，则应当勇于向社会承认；如果是别人的故意陷害， 则应通过各种手段使真相大白。要随时向新闻界说明事态的发展及澄清无事实根据的 “小 道消息”及流言蜚语。
重塑良好的公众形象。危机的出现或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损
害。虽然通过危机管理使危机得到了妥善处理，但并不等于危机已经结束，企业还必须 恢复和重建良好的公众形象。要针对形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的 公共关系活动。譬如密切保持与公众的联络与交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观 和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，拿出质量过硬的产品和一流的服务公 诸于世，从根本上改变公众对企业的不良印象。
如果危机已经发生，最好请外部专家包括公关专家来协助处理，以能妥善处理各 方面的关
系。 危机管理的处理一般遵循一些程序或步骤，但这些必要的程序、步骤只能 保证不出大的纰
漏，并不能带来大的效果，它不能保证企业能抓住关键环节。
如何能尽量避免危机的发生？
组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门
负责人为主，兼收一部分基层员工介入。
定期进行风险分析。企业要对自身现在的危机体系，究竟处于什么阶段，要详细
掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析
做好“被害预测”。当发生重大危机时，公司会受到什么损害，必须要迅速做好 “被害预
测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责 任完成时间与指标。
根据“被害预测”，做成对应的措施脚本，另外还要不定期举行不同范围的危机 爆发模拟
训练。
当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公司内部经费的安排一定要保障硬件 与软件的
配合。
确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企 业外部的
生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
荀炳汉：刚才主要讲的是企业内部如何建立起危机防范的机制， 但我认为还不够 “交易
费用”理论告诉我们，市场化的无序竞争所导致的“交易费用”是高的，而通过 制度化的协调一致的管理产生的“交易费用”是低的，由此使得企业更具竞争力。因此 当整个市场竞争环境恶化到一定程度的时候，集团化或者战略联盟，是企业的必然选择。 或者选择，纵向的、整个产业链条的联合，同进同退，以整个产业链条进入市场竞争； 或者选择，横向的、竞争对手之间的联盟和合并，
危机企业的又一个顽疾
