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力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
由此，我们得出海底捞的服务利润链：企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利。
由此可以看出，海底捞的成功来自于其非同一般的服务。那么是什么在支撑这这些看似“变态”的服务呢？是什么让月薪一千多的员工，每天心怀热忱、面带微笑地进行高强度工作呢？
“变态”服务 客户满意 口碑推广 支持 顾客再次 企业获利 消费
图二
四、中国式人力资源管理——选、用、育、留的智慧 （一）选—— “另类”的选才
1.匪夷所思的员工来源
与其他连锁公司的招聘方式不同，海底捞的服务员很多都是经人介绍过来
的：老乡、朋友、亲戚甚至家人。并且，这些员工大都是来自农村的没有受过高等教育的80、90后，然而，正是他们创造了“海底捞”的神话。2009年，北京海底捞共有2500人，大学本科生只有5个，初中毕业的占98%。
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2.“三无产品”
“海底捞”的员工无论是管理层还是一线员工很多都是典型的‘三无产品’。第一，没青春证。很多进入“海底捞”的员工在服务行业并不算年轻，甚至有许多“阿姨级”，“妈妈级”的人物。第二，没有学历证。一万多名的员工中只有几名是本科生。第三，没有身材证。“海底捞”的员工大都没有婀娜的身材，是一群平凡得不能再平凡，普通得不能再普通的基层劳动人民。
（二）用——为员工提供有一个公平、公正的平台
重点是能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人才提拔到领导岗位，让他们用双手去改变命运。 1.管理团队
“海底捞”的管理人员，包括店长，几乎都是从最基层的员工开始做起，一
步一步升级上来，也就是说，“海底捞”的管理团队，从本质上来说，大多是来自农村将的未受过高等教育的80，90后。这样从一线员工做起的提升制度，更有利于管理阶层换位思考，也更有利于企业内部关系融洽，使各部门有机结合，协调工作。
2.晋升制度——成就员工
海底捞的员工多来自农村，海底捞给他们的人生轨迹开辟了一种新的可能——如果你够努力，肯用心，有才能，就可以做经理、当店长，乃至各层高管。在海底捞，公司会给员工明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。
技术线的员工：合格员工 劳模员工 一级员工 功勋员工 先进员工 标兵员工 大堂管理者的道路：合格员工 一级员工 优秀员工 领班 经理 店经理 区域经理 大区经理 后勤线的道路：合格员工 一级员工 先进员工 办公室人员或者出纳 进入会计、采购、技术部或者开发部等 这种晋升制度，让所有的员工都感受到公平。进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋，薪水随级别浮动。 3.充分授权
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授权是是调动员工主动性、积极性的重要举措，也是企业提高运营效率的重要途径。没有授权，就没有团队，就没有凝聚力，也没有员工的创造性可言。授权更是企业发展壮大的基本条件。海底捞公司授权的广度和力度会让很多经理人匪夷所思。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力:
? 200万以下的开支，副总可以签字。 ? 100万以下的开支，大区经理可以审批。
? 30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
? 普通的一线员工，也有一定权限:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人
提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
海底捞的每个普通服务人员都是客户服务经理，他们甚至比一般餐馆经理的权力都大。服务业制胜的重点是服务的个性化和效率，而服务个性化能否实现的关键在于一线员工有没有快速决策的权力。海底捞的实践证明：提高企业的客户服务水平，需要适当赋予一线员工必要的决策权力，即使企业为此冒一定的风险，也是值得的。 4.考核制度
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，对员工价值的认可和尊重，使得海底捞的员工队伍一直很稳定。海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员。针对店长及店长以上的考核分为多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养。每项内容都必须达到规定的标准，唯独缺少的就是业绩指标。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。 5.一万个“脑袋”在创新
大部分企业只有几个人最多一个团队在创新，而海底捞却积极发动员工创新，使得同时有一万颗“脑袋”在为海底捞“出主意”。为了鼓励员工创新，海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会，对员工们提出的
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创意做出评判，创意被评选上的员工可以获得200到2000元不等的奖励。海底捞很多特色服务都是出自基层员工的创意。 6.人员安排
海底捞采取的是轮岗制度，而不是“一个萝卜一个坑”，这样的制度便于员工选择额真正适合自己的岗位，也便于以后的升迁。
（三）育
在中国服务业，不缺的是人力资源，而真正缺少的是人才资源。如何把人力资源转化为人才资源，“海底捞”有自己独特的方法： 1.后备人才基层培养
在“海底捞”,除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层培养起来的。海底捞认为任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。而基层培养起来干部,多年来积累形成的直觉和判断恰好能弥补量化方法形成的缺陷。 2．榜样力量
海底捞有意识地为员工树立学习的榜样，以榜样来引导员工，坚定大家对未来的信心。海底捞的绝大多经理，包括店长、区域经理这样对综合素质要求比较高的经理人都是从基层员工提拔起来的。以袁华强为代表的榜样式人物就是海底捞为员工树立的“靠双手改变命运”榜样。
（四）、留
中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要。在海底捞，高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。 1.人性化关怀和员工福利
只有关爱员工，员工才会真心关爱客户。只有真心关爱员工，企业才有凝聚力。
海底捞真正意识到：对员工的真心关爱，提高员工福利带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱，员工的工作热情，品牌的美誉度，这些才是支撑企业发展的宝贵财富。
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海底捞为员工租的宿舍全部是正规小区的单元房，并且都配有空调和上网电脑，为了不增加员工上下班的负担，从小区到上班地点步行一般不超过20分钟。宿舍还有专人负责保洁，为员工拆洗被单、打扫卫生。如果员工是夫妻，则有单独房间。
这些对员工无微不至关爱，使员工全心全意的为企业创造更多利润。 2．让员工看到未来——为员工制定明确的职业规划
企业不仅是员工谋生的平台，更是员工提升自身价值的平台，实现人生价值的舞台。而那些人才流失的公司都不善于激发员工的梦想，更不善于帮助员工实现梦想。
? 而海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划，让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向，让大家看到自己的未来，从而激发出员工的工作动力和热情。海底捞将员工的职业发展分为技术、管理、后勤三条线，每个员工都可以根据自己的情况选择适合自己的职业发展路线。正因为有明确的职业发展方向，海底捞所有的员工都积极、热情的提供优质服务；海底捞在高“人员流动率”的服务行业独树一帜，保持较低的人员流动率。
五、营销策略分析——4P和4C的综合营销组合分析 （一）4C的分析 1、顾客（customer）
顾客主要指顾客的需求。在企业来说，必须首先了解和研究顾客，根据顾
客的需求来提供产品。在服务经济时代，商品经济空前繁荣，顾客对服务的需求不断增加，对服务的品质日益挑剔。顾客对社会地位、友情、自尊的追求，使得高品质的服务成了满足顾客需求的主要经济提供品。海底捞为了迎合顾客的需求，在服务员有很高灵活性的基础上，可以根据顾客不同的需求提供不一样但是又很合适的服务;顾客去消费的时候都希望能够不被旁人打扰，而海底捞能根据顾客的需求为他们营造良好的就餐环境；在就餐的同时，顾客们也希望自己的食物能有良好的口感，而这正好与海底捞“绿色，健康，营养，特色”的理念相契合。
2、成本（cost）
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海底捞案例分析(2)
