式，实行事业部架构。其基本架构是“总行小企业事业部——区域小企业事业分部——支行小企业客户经理”，事业部、事业分部均有直接对外运营的功能。
招商银行总行成立了小企业信贷中心，该中心贷款资金由总行集中供给，实行独立核算、内部定价，中心本身配有营销团队；分区域设立二级分中心，分中心作为分销渠道主要是营销职能。民生银行于2007年成立了专司小企业金融业务的工商企业金融事业部，该事业部独立运营，享有独立的人事权和财务权；分区域设事业分部，分级确定审批权限。于专营机构的管理上，交行实行垂直化管理，分行小企业中心直接对总行小企业信贷部负责，且将逐步建立重要岗位人员委派制。
我国银行业事业部制的改革壹方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要；另壹方面信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能，事业部单独核算、自成体系，专业化程度、适应性和灵活性
较高，内部能够实现跨职能高度协调，这些均是它的优点。但同时这种模式也存于改革难度大、成本高，现有组织模式难以突破，适用范围有限的缺陷；业务条线垂直管控要求事业部内各级人员具备相应的运营管理能力，故短期内原有人员难以适应新的管理模式，现行管理信息系统和业务核算系统难以完全满足事业部制按部门和业务条线明细核算、科学计量及合理考核的要求；科技支撑、会计核算、人力资源、法律事务等管理和系统资源难以分配，以及划转到各事业部中同时跨事业部的产品开发和业务协调也存于壹定困难。
我国大型商业银行建立小企业专营机构的建议 (壹）遵守大型商业银行发展小企业业务的基本原则 大型商业银行发展小企业业务要遵守以下基本原则：壹是统壹规划、分类指导、因地制宜、鼓励创新，即由总行统壹规划，鼓励各分行从实际出发，因地制宜，探索多种形式、灵活有效的小企业金融服务专营机构运作模式；二是先易后难、先点后面、自下而上、形成条线，即首先选择地区金融
生态环境较好、小企业金融资源丰富、银行运营管理和信贷风险管理水平较高的二级分行和壹级城市分行作为试点行，进行建立小企业金融服务专营机构试点，于试点取得成功经验的基础上再逐步扩大试点范围；三是统筹兼顾、突出重点、点面结合、稳步推进。
（二）建立专业的小企业业务运营管理体系
于全行建立专业化的小企业业务运营管理体系。总行和壹级分行将小企业贷款业务从公司业务部门独立出来，设置专门的小企业业务管理机构，制定和执行对本地区小企业的信贷策略、贷款运营和管理模式，进壹步密切银企间的联系，有针对性地满足小企业于发展中产生的金融服务需求；二级分行建立小企业金融服务中心，作为小企业金融业务的组织管理、审查审批、风险控制和产品创新中心，制定且落实辖内的小企业业务发展计划，组织贷后管理、风险监测等；支行建立小企业金融服务分中心，负责小企业金融业务的前台工作，进行客户拓展，落实营销计划。
小企业金融服务分中心接受小企业金融服务中心的业务指导和管理，小企业金融服务中心接受上级行小企业业务机构的业务指导和管理，以此形成小企业业务的专业化运营管理条线。本着小企业信贷业务运营重心下沉原则，将小企业金融服务中心建设成为小企业信贷业务调查、审查、审批和风险控制中心，实现小企业信贷业务低平台运营，缩短决策链条，实现壹次调查、壹次审查、壹次审批。
(三）试点行建立准事业部架构
于地区经济较发达、小企业发育程度较好、信贷风险控制能力较强的分行，推进建立小企业准事业部模式。即于小企业比较多的城市和地区，二级分行能够建立专门的小企业金融服务分中心，将各项小企业金融服务集中起来，对小企业提供“壹站式”服务。对小企业业务实行拉条考核，小企业业务各项成本均内部计价、单独核算。业务条线的负责部门对本部门的业绩和任务负责，且对下级行业务条线的工作有直接指导权限，建立准事业部构架。当地分行或支行不再
设立小企业金融部，不运营小企业金融服务中心权限内业务。各级小企业金融中心只运营自身权限内的业务，自行审批，自负盈亏，使得小企业业务不再需要层层上报，缩短业务链条。
（四）全行推开，逐步实行事业部制
于条件成熟的情况下，于全行推行小企业金融事业部模式。总行设立小企业金融事业部；于全国根据当地的小企业发展程度、运营水平、风险控制能力、金融生态环境设立权限不同的小企业金融服务中心及分中心（但条件不合适的地区，能够不涉足）；中心及分中心均有对外直接运营的功能，小企业业务条线各项任务由小企业金融事业部承担，各小企业金融服务中心及分中心承担各自的任务；小企业金融事业部内部垂直管理。于事业部模式下，各分行的定位也发生了较大变化，分行及支行不再受理小企业金融服务中心权限内的小企业业务。具体到和事业部的关系上，分行只是负责组织代理销售中心的小企业专营产品，扩大交叉销售；作为公
{业务管理}小企业业务突破汇报材
