务部门于产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是负责协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题，以保证产品融入市场。渣打银行、汇丰银行、花旗银行等均是采用矩阵模式的典范。渣打银行的组织架构为：总行通过业务总部对分行实行分权型管理，分行同时实行独立核算，但于业务发展上接受业务总部指导。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高壹级管理部门能够管到最基层的专业销售小组。于财务报表的编制上也是既有分行的损益表，也有专业部门的汇总损益表。中小企业部属于零售业务模块中的壹个部门，按业务条线分配任务且进行考核。支行也运营该业务条线的产品，关联运营成果既计入分行的核算也计入中小企业部的核算。汇丰银行总部和分行设立相对应的业务和运营部门是矩阵式管理的具体体现。各地区业务部门主管(企业银行、零售等)向地区行政总裁作实线方案，同时向集团总部相应业务部门的总经理作虚线方案。汇丰银行于2006年于香港总部成立了“中小企业中
心及工商金融服务国际银行业务部”，专门负责港区中小企业金融业务发展，下设“中小企业中心”，配备专业的客户经理，是为中小企业客户提供“壹站式”金融服务的专营网点；而“工商交易中心”集中为中小企业客户提供便捷的账户交易服务矩阵型组织形式实行三级管理，符合层级最少原则；同时，由于组织扁平，特点、功能突出，中间管理层被大大弱化，组织的官僚体系不复存于，信息的不对称性也大大减少，故组织的灵活性和可塑性得到较大提高。于提高企业短期适应力方面，矩阵式组织使不同部门的专业人员建立直接联系，共享和项目或产品关联的信息，为他们协作完成复杂困难又很少能预知的任务提供了可能；由于职能部门经理或项目经理任何壹方均对项目没有完全自主权，问题能够于权衡多方利益的基础上得到全面的认识和解决，促进信息沟通以及新方法的产生，这对提高企业的长期适应性也颇有益处。当然，矩阵制也存于多头领导、权责不清、稳定性差、影响工作效率等问题。目前各行的通行做法是，以地区某壹事业分部的
负责人兼任当地分行的行长，来消除多头领导的矛盾。
（二）国内经验
目前国内大部分银行小企业业务的组织架构是由总行统壹进行系统管理，对下进行层层授权、任务分解和考核。但也有不少银行根据小企业的特点对小企业业务运营模式作出了有益尝试，国内银行业主要的小企业业务创新模式有：
1、小企业专业支行
于总行、壹级分行层面设立小企业业务管理部门，专司小企业银行业务的研究、系统管理和服务等。于小企业业务比较集中地区的二级分行以下设立只办理小企业业务的专业支行或特色支行，专业支行配备小企业专业团队，且运营小企业特色产品。
如浙商银行于总行设立小企业银行部，目前已设立专营支行、分行专营部门（均专做小企业银行业务）和特色支行（重点做小企业银行业务）三类专营机构共14家。目前见来，这种模式的优点是无需根本改变我国银行传统的组织构架，
简便易行；有利于提供相对专业化的服务和管理，实现集约化运营，节约人力资源和管理成本；同时符合银监会“指导意见”中独立的审批机制、激励机制、专业人才队伍的要求。其缺点是专业经办的网点相对较少，市场覆盖面有限，不符合小企业客户分布广泛的特点；信贷管理难度相对较大，存于信息不对称的情况；超支行权限的业务仍存于决策链条长的弊端。
2、专业审批中心模式
于二级分行设立小企业信贷中心，集中管理本地区小企业贷款的贷中和贷后管理工作。作为支持和保障部门，信贷中心集中实施专业化、规模化、标准化的操作和处理，包括集中审查审批、信息录入、抵押登记、账务处理、不良催收、资产安全、贷款监控、档案管理等；作为营销前台，基层支行则负责客户开发和贷前调查。
如工行目前于壹些试点二级分行成立了小企业信贷审批中心，负责权限内小企业信贷业务的集中审批；中行于江苏、
浙江、广东等省试点地区的23家二级分行实行小企业业务审批“简化流程”，对小企业业务进行集中审批，业务效率得到提高；建行于试点二级分行对小企业业务进行“信贷工厂”模式操作，支行客户经理只负责市场营销、客户拓展等前台工作，评级授信、贷后管理等中后台业务集中到二级分行标准化操作。这种模式的优点是能够建立符合“指导意见”要求的独立高效的审批机制、独立的风险管理，培养专业化人才队伍；充分发挥银行点多面广、全方位面向市场的优势；客户经理轻装上阵，营销工作重心前移，贷中和贷后工作集中处理，提高运作效率，专业审批中心模式提高了小企业贷款审批效率，但存于俩个问题：壹是没有从根本上解决小企业独立核算和考核的问题；二是业务范围过于单壹，仅从事信贷业务，不能全面反映小企业业务的综合收益、风险及成本。
3、小企业金融事业部
招商、民生等股份制银行参考花旗、渣打等外资银行模
{业务管理}小企业业务突破汇报材
