浅析全面预算管理
中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202(2011)07-000-01
摘 要 全面预算管理是一种主动管理决策过程，为大型企业改善管理提供一个很好的平台，不论是从公司治理需要出发，还是参考发达国家企业管理历程，改进全面预算管理水平都将成为我国企业管理提升的重要手段。
关键词 企业管理 财务管理 全面预算管理
全面预算管理是企业经营规划的总体安排，是以企业战略为出发点，以市场需求为导向，以现金流为核心，以业务活动为依据，以合理配置资源为目的，全员参与、全过程控制的企业经营管理体系。著名管理学家戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理已逐渐成为企业加强管理、实现内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展有效管理的突破口。 一、目前我国企业全面预算管理实践中存在的问题
目前在我国，许多大中型企业已经实施全面预算管理，并取得了良好的成效，但是也暴露了一些问题，主要表现在：
一是对全面预算认识不足。全面预算是集业务预算、投资预算、薪酬预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，通过预算控制、预算分析、预算调整等建立起预算管控体系，使企业的经营管理活动能沿着预定目标运行下去。而很多企业将全面预算管理等同
于财务预算，在编制预算时，并未贯彻全面覆盖、全员参与的基本要求，为“预算”而预算，这势必造成全面预算管理缺乏各级部门的积极配合，使得预算编制缺乏系统性和可操作性。
二是预算指标与企业战略目标、经营目标相脱节，缺乏科学性、系统性。预算管理的核心在于对企业未来行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、各单位的资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而实现发展战略，是战略的具体落实。而多数企业不是以战略为起点，也未遵循零基预算的原则，而是以现有资源配置和管理水平为基础，过于强调历年的预算数据及执行情况，在上年的基础上将相应指标进行调整，并以此作为指标分解和平衡的依据，有的甚至在经营环境发生显著变化的情况下，仍以上年数据为基础，使预算指标丧失了对业务活动的指导作用。 三是重编制、轻执行，缺乏分析控制。预算执行是整个预算管理体系中最关键的环节，它的实施效果将直接影响和决定预算管理作用的发挥，预算分析是发现问题、揭示成因，并提出有效改进措施的重要步骤，确保了企业预算管理处于可控的、持续改进的过程中。很多企业尚未建立完善的预算管理体系，缺乏严格的监督分析制度，执行的随意性很大，信息反馈不及时，应变程序不规范，预算调整也没有相应约束机制，预算执行控制形同虚设，超预算或无预算的项目可能因为预算管控不到位而照样开展，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
四是缺乏有效的考评与激励措施。有效考评、激励机制是建立
规范管理体系的要求，也是管理完善的重要标志之一。通过预算考评和激励措施主导性作用的发挥，能从根本上杜绝过去管理中经常出现的责任模糊、利益冲突等现象，直接影响到有关部门和员工执行预算的积极性。而目前部分企业采用“预算宽余”原则、事后操纵预算结果等方式使考评环节流于形式，同时没有设置相应的激励机制或激励机制设计不合理，使考评与激励措施无法发挥应有作用。
二、企业改进全面预算管理的措施
一是建立全面预算管理架构，突出预算管理的“全面性”。全面预算管理最重要的特点就是“全面性”。 “全面性”主要表现为全员性、全程性和全方位性。全员性是指预算管理需要全员参与，共同执行；全程性是指预算管理从编制、执行、分析、评价、考核均涉及到公司经营活动的整个过程；全方位是指预算管理对象包括经营预算、资本预算、资金预算、薪酬预算等各方面预算。要建立全面预算管理理念，首先需要组建一个高级别的预算管理委员会，全面负责预算管理的组织协调工作，全级次宣传全面预算管理理念；其次需明确企业内部权力机构、董事会、经理层以及各职能部门在预算管理中的权责关系及运行机制，将预算与各部门业绩考评紧密结合起来，使得各单位能了解全面预算理念，重视并主动配合预算工作。最后将“预算目标”层层分解，分解至每个员工，使得人人肩上有指标，让每一个参与者都牢牢树立全面预算意识。 二是全面预算指标与公司战略目标紧密相结合，预算编制应注
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