中国学校治理的“明德模式”与深圳明德实验学校校长程红兵面对面
作者：翁利丹
来源：《赢未来·学校品牌管理》2018年第06期
作为全国首个“公立非公办”学校，于2013年建校的深圳明德实验学校（以下简称“明德”）由福田区政府和腾讯公益慈善基金会合作办学，实行董事会领导下的校长负责制，被媒体称为“基础教育界的南科大”。这样一所不走寻常路的学校还有一个不寻常的校长——时任上海浦东教育局副局长却选择南下深圳试水教育改革的程红兵。
如今的明德可谓“一位难求”，在当地广受好评。第一年，周边家长拉横幅表示“我们不做小白鼠，我们坚决要划出深圳明德实验学校的学区范围”。一年后，他们又拉起横幅，只不过诉求变成了“我们坚决要划入深圳明德实验学校的学区范围”。
家长的转变意味着对明德的认可，也印证了“明德模式”的初步成功。那么，中国学校治理的“明德模式”究竟有哪些品牌要素？它为中国现代基础教育体制改革提供了哪些可借鉴的经验？近日，本刊记者和程红兵校长面对面，解码“明德模式”。 体制机制：
公立非公办，政府企业共管
从属性上看，明德是一所公立学校，由政府按照统一的标准化建设，政府拥有学校资产所有权，并按照公办学校标准划拨基本教育经费。与一般的公立学校不同，明德由明德教育基金会独立承办，并建立校董会领导下的校长负责制，实现“管办评”分离。
作为办学主体的明德教育基金会，由政府和腾讯相关领导组成，负责筹集资金、对外协调，协调政府各部门为明德发展提供保障，协调腾讯各部门为明德发展提供资源，协调社会各界为明德发展提供帮助和支持。
由教育内部的循环，走向教育与社会的循环，办学主体由教育内部人士的同质组合转向教育人士与企业人士的多元异质组合，这无疑改变了学校的体制机制。它不是纯粹的公立公办学校，也不是纯粹的私立民办学校；它是委托管理，但又不是一般意义上的委托教育内部机构或人员管理。它走的是第三条道路，它类同于美国的特需学校、英国的自由学校。 管理模式：
多元主体，扁平化管理
管理模式也是明德学校的一大品牌要素，值得同行研究、借鉴。
在这里，管理主体是明德校董会，校董会由腾讯方领导、福田区教育局领导、现任校长、社会贤达、家长代表、教师代表组成，将来还计划加入高中阶段的学生代表。校董会是学校的最高管理、决策机构，承担基金会赋予的办学责任，这就为学校自主办学提供了有力的保证，学校无需面向一大堆的“婆婆”，对上只有董事会，简洁高效。
明德的领导团队是校务委员会，主要由校长、书记、副校长、工会主席组成，校长的主要职责包括学校发展、团队建设两个主要方面。书记、工会主席都是兼职，设4位副校长，各管一个校区，同时兼管学校工作的一个方面，如一位副校长兼管教育教学，一位副校长兼管教师培训、项目课题、招生；一位副校长兼管校务后勤、安全保护，一位副校长兼管国际交流。 在管理机构方面，明德只有校务办、课程处两个部门，校务办负责全面协调校内外事务，管理着学校的人事、宣传、接待、会务、后勤、安保、财务等；课程处管理学校的教育、教学、师训、课题项目等。界限清晰，任务明确，不会相互推诿、扯皮。
程红兵分析道，明德的管理是将企业管理和学校管理相结合，优势之一就是内外分明、职责清晰。办学主体基金会主要负责对外协调，学校重大对外协调事项由他们负责；管理主体校董会主要负责学校重大事项的审核，学校管理团队主要负责内部运营。优势之二就是管理部门减少，扁平化，重心下移。优势之三就是队伍精干，高效管理。校部层面，一正四副，中层两个部门分别是一正两副，管理人员相对较少，内部协调简洁，工作高效。
提及管理方式，明德主张的是科学管理、民主管理和项目管理。采访中，程红兵特别强调“民主”二字。他说，“教育治理现代化进程中学校治理体系变革研究”获教育部重点课题立项，教育治理中很重要的一个原则就是多元主体。学校不仅是政府的，还是家长的、社区的、企业的。多元治理的好处是打破过去政府一统天下的局面，民主化进程得以加快。
“学校管理体现多元主体，形成制度后，哪怕我不再当校长，这个学校也不会出太大问题。”程红兵说。 人事制度： 去编制化，异类组合
明德的教师以青年教师为主，教师队伍由单一师范毕业生转向多种院校毕业生组合，由单一国内院校毕业生转向国内外院校毕业生组合，由专职教师的组合转向专兼职教师兼有的组合，由教育系统内部组合转向社会系统组合。
明德现有200多名教师，综合性大学毕业生占比最多，其次才是师范生，还有一些是专业性学校，如音乐、体育等。而综合性大学多是清华、北大、中山大学、华南理工、武汉大学、厦门大学、同济大学等高端学府。
“和其他公立学校不同的是，招聘教师由我们自己说了算，招聘的最后一关由我亲自面试，我更注重这位老师的个人潜质如何，思维是否清晰，考虑问题是否周全。”程红兵说，几年下来效果总体不错，但是改革有利有弊。“我们没有编制，好处是用人自主，坏处是年轻教师较多，因为35岁以上的骨干教师大多不愿放弃编制来这里，所以没形成梯队。原来我在建平中学当校长时，老师们都驾轻就熟，管理很规范，我出一个点子，他们立刻就能实现。而现在，体系没形成，就连管理层也有许多青年干部，所以校长很累。”
后来，明德向政府争取政策，要来20个教师编制的指标，引进了12名骨干教师，情况有所好转，对此，程红兵表示：“让他们摔打吧，干部就是在摸爬滚打中成长起来的。我要慢慢学会放手，否则他们始终成长不起来。” 课程改革
横向打通，纵向贯通
在程红兵的带领下，明德进行了课程内容重构、学科重新组合、课堂模型重建，紧紧围绕核心素养的培养，深入进行立体的课程改革。在学科重组、横向打通的同时，启动了纵向贯通的十二年一体化课程改革行动计划，发挥一贯制学校的优势。
提及一贯制，程红兵表示：“国家的部编教材对此是有思考的，从小学到中学如何衔接起来，但在实施过程中，如何结合学校实际来实现无缝衔接？我认为应该创造学校的品牌课程，全方位地衔接。”比如，明德实施K12行动纲要，从科技教育、国际理解与交流、思想品德教育、体育、艺术这五方面来构建十二年一体化衔接，其他的主要课程则遵照国家课程。 当然，国家课程必須校本化实施。以数学的课程重构为例，明德实行彩虹数学学习计划，其课程内容不是单一的基础数学，而是除了数学的基础知识、基本技能在内的双基数学之外，还包括人文数学、生活数学、活动数学，之所以命名为“彩虹数学”，就是让学生学习“赤橙黄绿青蓝紫”多层次、多维度的数学，试图寻找数学学习的最佳结构模型、最佳结构方式。 总的来说，明德的课程结构是动态结构，而非静态结构，反映在学校课程系统上，不再是“课程体系”，而是“课程谱系”，是不断发展和完善的，同时也是与时俱进的。课程谱系包括：国家课程，必修，其改革方向是校本化实施；学校课程，选修，其改革方向是生本化建设；特需课程，自修，其改革方向是个别化构建。
中国学校治理的“明德模式”与深圳明德实验学校校长程红兵面对面
