方。在实际工作中，很多人在每年最后一个季度筹划跳槽的事，说到底，员工跳槽无非以下几个原因：薪资、发展空间、工作环境。即使薪资再高，如果工作环境让人心情很差，或者看不到发展空间，离职就很可能成为他的选择。如果确定了下家，员工就可能消极怠工。
因此，人力资源部门不妨在每年最后一个季度的时候，考虑下一年度的人力资源预算，针对重要人才采取适当提升薪金等手段进行挽留，如果人力资源部门做好这项工作，跳槽的员工就会减少，招募成本也就随之下降了。
2.选择成本
选择成本是指企业为选择合格的职工而发生的费用。在招募人才的过程中，各个环节都可能会出现大量的选择成本。
初选
初选是招聘的基础，企业对应聘者进行初步审核时需要花费大量时间和金钱。 面试
面试新人无疑时会耗费人员的大量时间，有的面试官甚至会故意拖延时间与面试者拉起家常，这就也是一种选择成本的浪费。
测试
企业在招聘时，为了保证员工的合格性，必须对员工进行各项所需能力的测试。比如考察对方的品德，只有品德过硬的人才是可用之人，才可以在重要岗位上帮助企业发展。
调查
企业有时要对一些高级员工做背景调查，这也需要花费大量的人力跟物力。 评论
企业如果能够招募到给企业创造价值的人，就要对其进行分析。如果对方水平很高，而且具有挑战欲望，那么，他在三年后跳槽的可能性就非常大。针对这样的人才，企业为他设置的目标就不应该是日常工作，而应该是具有战略性的工作内容。
要点提示
人力资源取得成本包括： ① 招募成本； ② 选择成本； ③ 录用成本；
④ 安置成本。
3.录用成本
录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。譬如，有的人从原企业跳槽后，可能会被收回房子，就会要求现在的企业再提供一套住房。
4.安置成本
安置成本是企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用。包括录用部门为安置人员所损失的时间费用、为新职工提供工作所需装备的费用、从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费，以及录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。现在的企业这方面已经比较少了。除了这些安置费用外，一些大的集团企业还有可能在一些不太发达的地区收购矿山等，这些都需要安置大量的人员，从而产生安置费用。
总而言之，企业的人力资源取得成本包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。人力资源部门要把握好这些成本，企业首先要清楚需要的人才，其次把握如何选人，第三要把握如何保持员工的流动性，这样才能避免成本浪费。
三、人力资源的开发成本
为了提高工作效率，企业对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平，这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。
1.上岗前的培训成本
上岗前的培训成本是指为使职工上岗后达到岗位熟练职工技能要求所花费的培训费用，包括被培训人员的工资福利费用、培训人员离岗损失费用、被培训人员技术不熟练给生产所造成的损失费用、因培训而消耗的材料等物资费用，以及由于新职工与熟练职工工作能力的差异而给生产造成的损失费用等。
无论短期培训还是长期培训，都是需要成本的。大部分新员工都不可能马上熟悉业务，都需要进行一系列的上岗前的培训。要想让上岗前的培训有效，企业就应当采用一种完善的
制度。譬如，在培训时告诉新员工上岗后必须做到的事情不仅有安全问题，还包括了解企业的流程问题，这种方法就比让新员工自己看流程后接受检查或考试的效果要好得多。
要点提示
人力资源的开发成本包括： ① 上岗前的培训成本； ② 岗位再培训成本； ③ 脱产培训成本。
2.岗位再培训成本
岗位再培训成本是岗位技能要求提高后对职工进行的再培训费用，包括为培训而消耗的材料费用和人工费用，以及在培训过程中因培训人员占用时间学习新技术等而给生产造成的损失费用。
例如，熟练的“老手”带“新手”、师父带徒弟等，在这种情况下，可能师父就需要花费自己一半的时间帮助徒弟，这就是一种成本。
3.脱产培训成本
每一个企业都可能会出现脱产培训的成本。脱产培训成本分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。它包括培训机构收取的培训费，被培训人员工资及福利费、差旅费、资料费，聘任教师或专家的费用，以及企业专设培训机构的各种管理费用等。同时，无论在企业内部还是外部进行培训，还都会发生被培训人员的离岗损失费用。
现在大多企业进行的不是集体脱产培训，而是单独的脱产培训。对于老板和中层干部而言，接受脱产培训时还要考虑效果和成本之间的关系。因为脱产培训的目的固然是追求效果，然而许多企业的培训效果却不能让人满意。譬如，在脱产培训的时候，员工出去接电话，有人敲玻璃请领导签字，员工纪律性很差，迟到早退现象不一而足，这些都造成了效率低下和脱产成本的大量浪费。
好的脱产培训应当选择好的培训地点，按照步骤来做。就长期脱产培训而言，譬如送员工进大学深造，或者到国外培训8个月，企业就必须给员工订立要求——结束培训后要达到的具体目标、为企业服务的时限、将来为企业创造的价值、引进的新的理念等。好的脱产培训不仅仅提升员工的知识，更重要的是培养他们付诸于实际工作的能力，让他们与企业一同
成长。譬如让A员工读一年的EMBA，回来后就不能继续做原来的工作了，应当对他进行适当提升，让他把获得的理念带入公司中，否则就是一种浪费。
四、人力资源的使用成本
人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本，包括维持成本、奖励成本和调剂成本。
1.维持成本
所谓的维持成本，就是日常可见的保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬，包括：职工计时或计件工资；劳动报酬性津贴，如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等；劳动保护费、各种福利费用，如住房补贴、幼托费用、生活设施支出、补助性支出等；年终劳动分红等。
劳动报酬性津贴
比如，企业招聘女性员工时，一般都会考虑员工是否已经结婚生子，因为劳动保护期间，女性休产假时不用工作，但是企业依然要发放工资，这就是一种成本。
加班加点津贴
企业一定要给加班的员工支付加班费用。现在很多人都有维权意识，如果企业不支付加班费用，员工拿出加班记录清单去劳动仲裁处，企业还是要支付这笔费用。因此，企业不要贪小失大。
当然一些特殊情况除外。譬如，财务人员通常月底和月初很忙，经常需要加班，但月中阶段较为轻松，因此他们的加班工资就不需要支付，调剂之后可以相互抵消。在实际工作中，员工很可能为了多拿加班工资而加班，如果企业规定几点以后可以报销车费、饭费，很多员工就会故意拖延时间，甚至会用聊天等跟工作无关的事情打发时间。针对这种现象，领导应当鼓励员工在上班时间做完自己的任务，准点下班回家。
年终劳动分红
企业发展得越来越好时，一线员工往往越来越忙，奖励和绩效考核也就越拿越多，而二线科室员工的年终奖励却不是很高，这就造成一种矛盾。那么，年终分红到底应该从哪里分？如果直接从税前分的话，大家拿到手的可能相差无几。作为企业管理者，管理的好坏影响着企业的收益，因此股东往往会拿出一块“蛋糕”奖励为企业做出贡献的管理者，这就是所谓的“分红”。分红与成本没有关系，而跟股东的利益密切相关，因此分红能够提升管理者的
积极性，避免因为一线员工的工资增长造成心理不平衡。
这就牵涉到人员满意度的问题，我们可以通过以下几种方式提升员工满意度，降低维持成本：
给员工笑脸。看到员工时，管理者如果能够保持笑容，员工就会觉得受到了鼓舞，工作起来就会干劲十足。相反的，如果管理者因为生活中的其他小事而不愉快，员工就会联想自己是否做错了事情，工作就会受到情绪的影响。
善用加法。像抓糖理论一样，对员工进行奖励时，用加法的效果要远远好于减法。 【案例】
三块钱与一块钱
某学校食堂有一个卖牛肉面的窗口，老板定下的规矩是：每卖出一碗价值十几元的牛肉面，奖励员工3元钱，但卫生没做好要扣掉五毛钱，服务态度不好也要扣掉五毛，最后才是员工真正拿到手的钱。时间久了，员工纷纷有了情绪，心态普遍不好。
老板向专家询问缘由，才知道员工都觉得：这三块钱本来应该进自己的口袋，可是老板东也扣钱、西也扣钱，钱都从自己口袋里拿出去了，老板的做法非常不地道。
于是老板按照专家的建议，每卖一碗面给员工一块钱的奖励，卫生做得好时给员工五毛钱的奖励，服务态度好时再给五毛钱的奖励，员工的心态立刻就发生了转变，从“我不做就会被扣钱”的消极心态转变为“只要努力做就能获得回报”的积极心态，店风店貌立刻发生了180°的变化。
其实，在后一种奖励方法中，员工最多能拿到的奖励也是三块钱。钱没有变，变的是方法，心态也就随之而变。
在维护成本里，对员工的工资应该用加法，对高级管理者则应该用减法。因为员工和管理者处于不同的层次，他们的心理素质不同。只有对高级管理者用减法，他们才会思考如何严格控制成本，扣钱只会让他们更加努力地把工作做好，这就是所谓的“动因”。
还有一点需要注意，如果企业第一年发给员工一万元的分红，而第二年因为效益问题只发八千元，员工通常不会想“企业效益不好，少分点是应该的”，而只会抱怨拿到手的钱变少了。所以管理者要考虑清楚一个问题：企业收益丰厚的时候是否要给员工丰厚的分红？其
胡八一人力资源成本的类别
